Особенности менеджмента в странах Азии

     На  востоке “бамбуковость” ассоциировалась  с мудростью и применялась  во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое, оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы, или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен обеспечить максимальное сочетание с “принципом бамбука”  

     Принцип кухонного ножа

     Известна  старинная китайская легенда, о  том, что, когда некий князь зашел  на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными  движениями его повар разделывает  мясо. “Твои движения совершенны. Как ты делаешь это” воскликнул князь. “Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют нож каждый месяц. Ножу Вашего слуги уже более двадцати лет. Это потому, что когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю”. Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и в последствии легко справился со своими проблемами.

     Данный  принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что  никогда не стоит бросаться на проблему “в лоб”. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.

     Если  удастся нащупать узловые точки  проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты  на освоение новых сфер бизнеса могут  оказаться в десятки раз меньше, чем при “лобовой атаке”.   

     Военноначальник не может осуществлять назначения так, как  это делает гражданский  правитель.

     Вопросы “управления персоналом” всегда были важнейшими в китайской военной  науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области  относится к “библии” даосизма “Дао Дэ Дзин”. Ее создатель Лао Дзы писал: “Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми”. Необходимо отметить, что ни кто не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить это на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить “сяо жень” (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и, давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

     В практике дальневосточных компаний, вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни  корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров, самым влиятельным является курирующий кадры. В. Цветов рассказывал, что во время посещения предприятий “Мацусита Дэнка” его поразил лозунг: “Кадры решают все” . Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

     В данном случае необходимо рассмотреть  вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным не был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Построить ее на принципе личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена, из опасения оказаться неугодными, могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Если же подбирать персонал исходя из идеи преданности фирме, то, как впрочем и в первом случае, сложно отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых. Лао-Цзы говорил: “Истинный воин никогда не выглядит воинственно”. Стремление произвести впечатление трактуется на востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека, до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий может быть смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. При этом, при росте фирмы, каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду, исходя из своего понимания задач. При этом каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, это весьма точно соответствует взаимоотношения дайме и самураев в средневековой Японии, или расстановку наместников в древнем Китае.

     Однако  принципы проведения назначений в фирме  существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан Цзы писал: “Военноначальник не должен производить назначения так как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так как это делает военноначальник, ибо другие чиновники его не поймут”. Действительно, в сферу деятельности фирмы не входит целый ряд важнейших задач государства. Она не занимается социальным обеспечением, правоохранительными вопросами и целым рядом других государственных функций. Кроме того, государство является формой человеческого общежития, т.е. формально принадлежит всем его гражданам. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Суть этих взаимоотношений ни сколько не изменяется даже при существующей в Японии системе пожизненного найма и социальных льгот. Для Японии это система мотивации, сформулированная в лозунге: “Одна фирма – одна семья”. Однако, как и в любой другой стране, в Японии фирма – это армия, действующая в условиях жестокой войны за выживание.

     Достижения  гражданского общества и выборность должностных лиц есть большое  достижение современных государств. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе. Как сказал А.В. Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр”. Правда, никто не говорил, что каждый солдат должен знать план всего сражения. Для восточного общинного сознания, система социального обеспечения принятая в крупных корпорациях является весьма близкой. Однако, в этих странах, ни кому и в голову не придет реализовывать свои “гражданские права” перед своим начальником.

     Заседание Правления соответствует высшему военному совету, а не заседанию парламента. Летучка в отделе соответствует совещанию офицера со своими солдатами, а не заседанию местного самоуправления. Цель этих мероприятий – получение информации, выслушивание и анализ предложений нижестоящих работников и постановка задач. Функция принятия конечных управленческих решений, в восточной традиции, принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как впрочем, и вся ответственность за их последствия.  

     Военноначальник, не имеющий отборных войск, обречен на поражение

     Это правило, требование которого никогда  не ставилось под сомнение профессиональными  военными. Даже в периоды наибольших социальных потрясений, когда интересы государства защищало ополчение, в  короткие сроки формировалась гвардия, для решения наиболее важных задач и как последний козырь любого военноначальника. В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, “гордость фирмы”. Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть “ключевое” подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. Безусловно, любой управляющий крупной корпорации должен иметь “спецназ” из наиболее способных и проверенных управленцев для переброски на кризисные участки. В любом случае, “отборные войска” должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним, или возможность войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы “отборных войск”, знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.

     Приведенные здесь примеры касаются наиболее общих и самых существенных принципов, принятых на вооружение дальневосточным менеджментом. Возможно, некоторые из приведенных здесь положений покажутся банальными. Однако, что есть банальность как не хорошо известная истина. К сожалению, несмотря на очевидность многих выводов, очень часто, базоовые принципы нарушаются даже в самих странах дальневосточного региона. Что касается России и Европы, то примеров фирм в полной мере соблюдающих указанные принципы не наблюдается. Нарушение же этих правил неизбежно приводит к определенным потерям, незначительным, если нарушения невелики, или же к глубоким кризисам, если нарушаются основы.

     Управленческая  наука этого региона достигла значительно более детальной  проработки вопросом деятельности бизнеса. Само учение классической китайской  стратегии неизмеримо более глубоко. Оно предлагает различные варианты поведения в различных ситуациях, дает очень интересную классификацию возможных условий, а также различные универсальные, способы получения информации и распространения дезинформации. К сожалению, в рамках данной работы невозможно рассмотреть все аспекты данного учения.

     В любом случае, как подчеркивают все  успешные менеджеры восточных компаний, чужой опыт ни в коем случае не может  переноситься механически. Следует  выявить и понять принципы на которых  базируется успех, и внедрить их в практику своей фирмы своим оригинальным и единственно подходящим к конкретной ситуации методом. В этом и состоит класс менеджера в восточной традиции.

2.2. Реформирование корпоративного сектора в условиях реализации антикризисной программы

     Опыт  Республики Корея (РК) остаётся одним  из наиболее ярких примеров эффективного реформирования социально-экономической сферы и превращения некогда слаборазвитой страны в одну из пятнадцати ведущих экономик мира. Был осуществлён комплекс сравнительно успешных мероприятий (составивших основу национальной антикризисной программы по выводу Республики Корея из кризисной ситуации 1997—1998 годов).

     Основы  беспримерного «экономического  чуда в реке Хан» закладывались примерно четыре с половиной десятилетия тому назад. Ещё в начале 1960-х годе Республика Корея находилась на пороге нищеты. Она располагала уровнем производства валового продукта в расчёте на душу населения не более 80 долларов США ежегодно.

     В этот период страна предприняла первые шаги обеспечению своего форсированного экономического роста с выраженной ориентацией на внешние рынки. Весьма рискованный в тех условиях выбор подобной модели развития объяснялся крайней узостью совокупного внутреннего спроса вследствие низких доходов больше части населения и общей неразвитости рыночных cструктур. Поэтому принятие южнокорейским правительством 1961 году практически беспрецедентной тогда программы ускоренного хозяйственного развития стоит рассматривать как проявление незаурядной «управленческой мысли». Эффективная реализация программы позволила РК добиться на избранном пути заметных результатов.

     Важно, что ведущая роль в разработке и реализации стратегии и тактики  ускоренного развития южнокорейской экономики в 1960-х—1980-х годах принадлежала государству, опиравшемуся на «чеболи» — крупные национальные финансово-промышленные группы (ФПГ).

     В рассматриваемый период упор делался  на экспортную ориентацию и на экономическое развитие с замедленным ростом жизненного уровня населения РК. Опыт последующих лет ускоренного хозяйственного развития способствовал закреплению первоначального успеха. После принятия программы форсированного развития до начала кризиса конца 1990-х годов производство валового национального продукта в стране возросло почти в 240 раз, а стоимостные объёмы южнокорейского товарного экспорта увеличились в 3930 раз⁹. В результате успешного экономического прорыва Республика Корея превратилась в одну из ведущих экономик мирового сообщества на современном этапе его эволюции.