Особенности и методы управления персоналом в инновационной  фирме

реферат

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2011  

Оглавление 
 

 

Введение

       Специфика управления людьми инновационной компании, обусловлена особенностями людей, основывающих и развивающих инновационный бизнес, спецификой продукта, финансирования,    а также наличием и степенью влияния инструментов формального управления.  Традиционно, говоря о создании бизнеса, особенно высокотехнологичного (хайтека), принято говорить о команде, а не о персонале. Необходимо понимать почему и зачем эта традиция возникла и сохраняет свою актуальность особенно в управлении персоналом инновационных организаций.

 

Особенности управления персоналом в инновационной  фирме

Менеджмент  команды.

       Исследователями выделяется так называемый принцип  People chemistry (человеческая химия),  важнейшей характеристикой которого является возникающая в процессе общения симпатия или антипатия между руководителями и исполнителями, между создателями бизнеса и наемным персоналом. Здесь следует учитывать, что в большинстве высокотехнологичных организаций костяк коллектива, обеспечивающий результат и достижение целей, состоит преимущественно из научных работников. А научный труд имеет ряд отличий от любого другого, влияющих и на управление людьми в организации: в науке более чем в какой бы то ни было другой сфере успех зависит от индивидуальных способностей, уровня квалификации и подготовки каждого работника. По сути, наука воспитывает в людях индивидуализм и самостоятельность в принятии значимых решений; любая организация, коллектив  – это сообщество людей, нацеленных на совместные задачи и умеющих работать слаженно, вместе, в команде.

       Отсюда  возникает определенное противоречие, серьезно осложняющее управление работниками  предприятий, где основой бизнеса  являются научная мысль, наукоемкие производства, открытия, совершаемые  индивидуальностями, и пр.

       Практически любое научное открытие совершалось и совершается конкретным человеком, индивидуальностью, а не группой, то есть в основе науки стоит индивидуальная, а не групповая деятельность. Поэтому, когда возникает задача управления  научными работниками, необходимо обеспечить выполнение ряда условий этого управления. Среди них:

• привлечение к вопросам постановки задач, планирования, оценки результатов  того специалиста, который будет обеспечивать и выполнение этой задачи;
• создание команд, способных решать возникающие в высокотехнологичном бизнесе задачи (решение которых не под силу индивидуумам) в соответствии с правилами создания таких команд;
• обеспечение со стороны руководителя команды условий для полноценного функционирования команды (управление коммуникациями, личный пример, отсутствие «двойных стандартов» и т.д.).

                Главным отличием команд от  традиционных формальных рабочих  групп является наличие синергетического эффекта, когда 1+1>2. Эффективность команды гораздо выше индивидуальных усилий каких-либо других социальных групп. Руководство командой осуществляется гораздо менее формально, чем в рабочих группах, роль руководителя команды может переходить от одного члена к другому в зависимости от этапа развития команды и стоящих перед ней целей.

       Важно понимать, что любой коллектив  – это комплекс отношений, где действуют индивидуумы и группы, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того, чаще всего между ними постоянно возникают противоречия. При построении команды важно таким образом сформулировать цели, чтобы они минимизировали противоречия между целями, интересами, действиями ее членов.  Основными игроками команды являются  - предприниматель, эксперт ( автор научной идеи), инвестор, наемный персонал. Соответственно можно выделить четыре группы целей, реализации каждой из которых добивается каждый игрок:

       цели  основателя, главного менеджера (менеджеров)  – власть, влияние в компании и на рынке, престиж, ощущение «здесь все мое», прибыль;

       цели  научного деятеля, эксперта  – реализация идей, подтверждение их на практике, возможность лабораторных исследований, удовлетворение собственного научного любопытства;

       цель  инвестора – максимальная прибыль  за минимальные сроки;

       цели  персонала – реализация основных групп человеческих потребностей.

       Соответственно  можно выделить десять групп возможных рассогласований целей в компании:

       1. Цели основателя, менеджеров –  цели основателя, менеджеров

       2. Цели основателя, менеджеров –  цели научных деятелей, экспертов

       3. Цели основателей, менеджеров  – цели инвесторов

       4. Цели основателей – цели персонала

       5. Цели научных деятелей – цели  научных деятелей

       6. Цели научных деятелей – цели  инвесторов

       7. Цели научных деятелей – цели  персонала

       8. Цели инвесторов– цели инвесторов

       9. Цели инвесторов – цели персонала                                                 

       10. Цели персонала – цели персонала

       Помимо  целей (того, что хочется), у каждого  из игроков команды есть некий  индивидуальный предел возможностей (что  можется), обусловленный во многом определенным уровнем и направленностью способностей и набором личностных качеств.

       В практике и теории командного менеджмента  принята типология командных  ролей, позволяющая описать наиболее типичные варианты группировки тех  или иных способностей и предрасположенностей к определенным видам деятельности в   одном человеке (работнике). В разной литературе по управлению приводится довольно много разных классификаций по ролям в команде. Наиболее полной и практичной представляется модель оксфордского эксперта по построению менеджерских команд М.Белбина, включающая в свое описание восьми основных командных ролей: Руководитель,  Генератор идей; Мотиватор,  Рабочая пчелка (организатор, реализатор), Снабженец, Аналитик,  Вдохновитель, Контролер.

       Говоря  о ролевом составе коллектива, необходимо понимать, что командная  роль не означает отдельного человека (игрока). В каждом из нас  в разных соотношениях присутствуют те или иные роли, и под воздействием внешних обстоятельств и внутренних  изменений, происходящих с человеком в процессе его развития, эти соотношения могут меняться. По свидетельствам экспертов, один человек может быть эффективным одновременно не более чем в 3-5 командных ролях. Считается, что эффективным руководителем может быть человек с любыми командными ролями при условии, что он грамотно сформирует команду,  будет распределять работу в команде, учитывая особенности каждой роли еѐ членов, и сможет обеспечить качественные коммуникации.

       Для формирования сбалансированной команды  необходимо подбирать людей с похожими ценностями и разными командными ролями.

       В процессе своего  развития команда  проходит следующие этапы : формирования, бурления,  нормирования, функционирования , перемены или расставания . Формируя команду и управляя ей, важно помнить о границах применимости командного менеджмента:

       1. Мы говорим о команде как  единице управления на ранних  стадиях бизнеса, когда есть четко определяемый лидер, формирующий команду и поддерживаемый ею.                                             

       Ценность – общий принцип относительно моделей поведения в рамках определенной культуры или общества, рассматриваемый как значимый, правильный и одобряемый.

       2. Как только рост и развитие  бизнеса приводит к необходимости  привлечения новых людей, которые  становятся подчиненными у членов первоначально сформированной команды, возникают предпосылки для управленческого кризиса, и его профилактикой и способом преодоления является постановка регулярного менеджмента, ориентированного на грамотное выстраивание бизнес-процессов и структуры компании.

       3. В структурированной компании, со  сформированными бизнес-процессами  команда как единица управления  актуальна при проектной форме  работы, когда проекты дополняют  регулярную деятельность (R&D, НИОКР,  внедрение изменений и пр.).

       4. По мере структурирования бизнеса  общая мотивированность персонала  (самомотивированность команды на  начальном этапе) объективно снижается,  что эффективно компенсируется  повышением уровня и качества  управления (в том числе системой  управления мотивацией персонала).

Подбор  персонала.

       При подборе сотрудников существует определенный наработанный опыт подбора и отбора персонала для высокотехнологичных компаний, включающий в себя как уже ставшие классическими процедуры, так и определенные новшества; при отборе кандидатов важно учитывать их компетенции,  глубинные жизненные интересы и ролевые командные роли; существует определенная специфика составления трудовых договоров с работниками высокотехнологичных компаний; как правило, период адаптации в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, не носит выраженного формализованного характера, однако успешные компании практикуют в обязательном порядке определенный ритуал кооптации новых работников в сложившийся коллектив; организационная структура высокотехнологичной компании является инструментом управления не только эффективностью деятельности компании, но и человеческих отношений.

Мотивация

       Как и везде, система стимулирования и мотивации в высокотехнологичных  компаниях включает в себя материальную и нематериальную составляющую. О нематериальной мотивации довольно много  и подробно сказано в базовых учебниках по управлению персоналом.

       Особенностью  высокотехнологичного бизнеса, а также  практически любой компании на ранних стадиях является отсутствие или  низкая прибыль. Поэтому материальной составляющей мотивации основателей бизнеса и первой волны наемных работников являются будущие прибыли, так называемые долгосрочные  премиальные планы.

       В западных компаниях существенную часть  пакета вознаграждения топ-менеджеров составляют именно долгосрочные выплаты, так называемый план долгосрочной мотивации (LТIР — Long Term Incentive Plan).

       Существуют  несколько программ долгосрочной мотивации  менеджеров и некоторых специалистов компании, встраивающихся в общий  венчурный проект:

       1. Предоставление доли собственности  предприятия при условии выполнения  целей, отвечающих стратегическому  развитию компании, и через определенный  период времени (например, через 2—3 года, в зависимости от выполнения целей).

       2. Вознаграждение акциями компании (обыкновенными  common stock, привилегированными  preferred stock, конвертируемыми привилегированными акциями convertible preferred stock, привилегированными акции с правом участия  participating preferred stock).

       3. Опционные планы.

       Отдельным аспектом мотивации, имеющим отдаленное отношение к материальной еѐ части, но значимым для научных работников высокотехнологичных компаний в связи с характером их деятельности, является график работы: гибкий график или частичная занятость. 

       В общем можно сделать следующие выводы об особенностям построения системы мотивации в инновационных компаниях:

• классические схемы построения систем заработной платы могут быть актуальны для высокотехнологичных компаний при условии грамотной адаптации под специфику деятельности компании и системного внедрения;
• для хайтека особую значимость имеют планы долгосрочной мотивации;
• важную роль в мотивации научных и творческих работников имеет гибкий график работы при условии информированности руководителя о примерных сроках реализации той или иной задачи, промежуточных результатах сложной задачи и наличии в компании определенной корпоративной культуры.