Особенности деятельности руководителей

Линейная  деятельность в настоящем  смысле слова —  это та деятельность, которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом товаров  или услуг, производимых организацией. Аппарат  помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно  виды деятельности следует  отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда

Чандлера: «Структура соответствует  стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным  различиям в структуре. Например, в большинстве  организаций юридические  службы безусловно относятся  к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью. 
 
Эффективность использования рабочего времени.

Одно  из важнейших профессиональных качеств  руководителя при создании эффективной системы управления – это рациональное использование рабочего времени. Для построения системы управления временем руководителю необходимо определить цели деятельности как на короткий, так и на длительный период.

Цели, определяемые руководителем должны быть:

• Реалистичными и конкретными;
• Ориентированы не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• Измеримы и ограничены по времени конкретными сроками.

Определение целей – это начальный этап. Необходимо преобразовать цели в  план действий по их достижению, определить степени важности и решить какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Важнейшим из всех периодов планирования для  руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Дл разработки дня можно воспользоваться методом  «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов  и правил планирования рабочего времени:

• Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Перечень составляется с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения;
• Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени;
• Принятие решения по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению;
• Контроль и перенос несделанного.
• Контроль выполнения заданий.

Важной  составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

Руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, исходя из их значения и важности.

Это положение  подтверждается известным принципом  Парето или принципом 80 : 20. В общем  виде данный принцип свидетельствует  о том, что внутри данной группы или  множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принятие  руководителем правильного решения  по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно  принять руководителю правильное решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

• Группа задач А — срочные/важные;
• Группа задач Б — срочные/менее важные;
• Группа задач В — менее срочные/важные;
• Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи  группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи  группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность  задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они  не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи  группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения  в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы принцип Парето и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.