Особенности антикризисного управления персоналом

  При использовании метода управления сопротивлением предполагается,  что в момент наступления кризиса сопротивление  обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

  Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

  - постараться убедить работников  в неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры;

  - не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

  - до наступления настоящего кризиса  создать искусственный, придумав  внешнего «врага», угрожающего  существованию предприятия; нужно  помнить, что искусственный кризис  необязательно должен превратиться  в реальный;

  - выбрать метод управления сопротивлением.

  Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки», затем последовательно  применяется мотивация. Далее в  ходе планирования разрабатывается  процесс внедрения изменений. Сопротивление  находится под контролем в течение всего процесса изменений [7]. Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.

  Таблица 1

Сравнение методов преодоления сопротивления

  В процессе диагностики состояния, выбирая  конкретный метод, кроме указанных  областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

  - временной горизонт (степень сложности  организационных изменений, имеющихся  временных ресурсов для их  успешной реализации);

  - профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

  Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

  - управление изменениями;

  - снижение противодействия запланированным  изменениям.

  Структура системы управления вообще зависит  от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы  бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

  Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям  необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий  при работе с ним. Основные меры здесь:

  1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

  2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

  3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

  4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

  В последнее время пристальное  внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому  маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного  уровня сотрудников и развитие персонала.

  Основные  методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных  учреждений в рамках данного предприятия  для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

  Еще одним важным направлением в антикризисном  управлении персоналом является использование  так называемых профессиограмм – это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

  В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

  1) предпринимательская – предполагает рыночную форму управления;

  2) партиципативная – основана на демократическом стиле;

  3) бюрократическая – основной силой является воля руководителя;

  4) органическая – основа – коллективная форма управления.

  Рассмотрим  систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую  из четырех основных частей - объекта  управления, субъекта управления, концепции  антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы.

  Объект  управления - персонал предприятия - составная  часть трудового коллектива, штатный  состав, который выполняет различные  производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это  трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей  с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений  и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

  Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит  от успешности преодоления информационного  и психологического барьеров и барьера  власти, возникновение которых обусловлено  отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта  антикризисного управления. Для обеспечения  результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление  о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие  в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

  Психологический барьер возникает вследствие того, что большинство управленцев  работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым  опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким  уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

  Своевременная реализация антикризисных мероприятий  вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности кризисных тенденций, неготовностью руководителей к пересмотру самой стратегии управления.

  Наличие указанных барьеров при работе с  персоналом в условиях кризиса могут  привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть  и потерю кадрового потенциала, создать  проблему сопротивления персонала  изменениям и реорганизации, необходимым  для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический  климат в коллективе.

  Работа  по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы  антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной  из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и  опирающейся в большой степени  на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала  к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

  Решение проблемы формирования готовности персонала  к действию в условиях кризисной  ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при  котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к  действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

  В формировании готовности персонала  важнейшими являются две взаимосвязанные  стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям  в кризисных ситуациях имеет  порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической  готовности. Уровень психологической  подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших  факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность  и проявление страха, особенно в  самом начале развития кризисной  ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это  должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать  личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может  парализовать волю последнего к сопротивлению  дестабилизирующим факторам.

  Работу  по формированию готовности персонала  в условиях кризисной ситуации целесообразно  начать с комплексного психодиагностического  обследования персонала, включающего  изучение личностно-поведенческих  стереотипов работников, диагностику  психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных  страхов и опасений.

  Результаты  комплексного психодиагностического  обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом  и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых  обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала.

  Таким образом, важным фактором вывода предприятия  из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который  обнаруживает себя в распределении  функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое  находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и  выполнять рискованные управленческие решения.