Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов

          Каждая группа (коллектив) так  же индивидуальна, как и отдельный  сотрудник. Коллектив имеющий  длительную историю развития  имеет устойчивые традиции. Коллектив  недавно созданный не имеет  сформированных традиций, устоев, поведенческих  норм и стандартов.

          Взаимоотношения внутри коллектива  и коллектива с руководителем  могут быть по-разному эмоционально  окрашены. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение  с женским коллективом (полностью  или в основном) или отдельной  его представительницей требует  от руководителя большей эмоциональной  окрашенности его публичных выступлений  (совещания, собрания и т.п.) и  личной беседы. Коллективы, смешанные  по полу более продуктивны,  менее конфликтны: причина этого  — желание представителей обоих  полов выглядеть в глазах другого  пола более выгодным образом.

          Каждая возрастная группа, коллектива, имеет определенные отличия, что  также влияет на его эффективность. 

          Особенности межличностных отношений,  конфликтные ситуации, соотношение  социальных ролей и другие  характеристики коллектива, особенности  воздействия на него, зависят  от сферы его деятельности (производство, научные исследования, торговля  и т.д.).

          Изменение поведения в коллективе  возможно влиянием на конкретную  личность и с помощью изменения  внешней среды работника, через  использование одновременного воздействия  на личность и внешнюю среду  (эффективное управление группами  людей, изменение установок межличностных  отношений и т.д.). 
 

     

3. Кадровое  планирование

 

     Кадровое  планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

     Кадровое  планирование призвано обеспечить оптимальное  раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников — с другой.

     Планирование  кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в  сотрудниках различных категорий  для достижения тактических и  стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

     •  Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и  когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

       •  Каким образом можно привлечь  необходимый персонал и сократить  излишний, учитывая социальные аспекты  (планирование привлечения или  сокращения персонала)?

       •  Каким образом можно использовать  работников в соответствии с  их способностями (планирование  использования кадров)?

     •  Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать  развитию кадров для выполнения квалифицированных  видов работ (планирование развития кадров)?

       •  Каких затрат потребуют  запланированные кадровые мероприятия  (планирование фонда оплаты труда)?

     Предпосылками кадрового планирования являются:

     1. Готовность руководства организации  к интеграции личностного аспекта  в общее планирование и к  созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

     2. Выбор частных аспектов кадрового  планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование  с определения потребности в  кадрах, решения вопроса их привлечения  или увольнения, а позже дополнить  его планированием использования  и развития кадров, расходов.

     3. Выбор периода планирования на  первом этапе его введения  можно было бы ограничить одним—двумя  годами, постепенно дополняя его  среднесрочным (до трех лет)  и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

     4. Решение о том, насколько дифференцированным  должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации:  чем разнообразнее квалификация  сотрудников, необходимая для  решения производственных задач,  тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

     5. Минимальный набор информационных  документов с возможностью различать  данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и  статистики.

       Следует рассматривать как внутренний  рынок труда (коллектив действующего  предприятия), так и внешний по  отношению к предприятию.

     Привлечение работников на вакантные места за счет резервов предприятия имеет  свои преимущества и недостатки. К  преимуществам можно отнести  следующие: предоставление шансов для  роста (повышает привязанность к  предприятию), незначительные затраты, знание претендентом своего предприятия; знание руководством претендента, возможность  более быстрого заполнения вакансий, сокращение текучести кадров и др. К недостаткам относятся: слабая ротация с внешней средой (автаркия), сокращение возможностей для выбора, повышенные затраты на подбор кадров, повышенная вероятность привлечения  работника, не полностью отвечающего  пред являемым требованиям, и др. Поэтому к вопросу заполнения вакансий следует подходить индивидуально, на основе изучения множества факторов.

     Структурированные модели планирования, которые можно  взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и  средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым  и средним организациям. Поэтому  каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

     Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее  по ряду важных аспектов оно от них  отличается.

     Основными задачами кадрового планирования являются:

     - разработка процедуры кадрового  планирования;

     - увязка кадрового планирования  с планированием организации  в целом;

     - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

     - проведение в жизнь решений,  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации;

     - содействие организации в выявлении  главных кадровых проблем и  потребностей при стратегическом  планировании;

     - улучшение обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации.

     Кадровое  планирование включает в себя:

     - прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям);

     - изучение рынка труда (рынка  квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по  его «освоению»; 

     - анализ системы рабочих мест  организации; разработку программ  и мероприятий по развитию  персонала.

     При кадровом планировании организация  преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим  образом использовать потенциал  своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

     Организационная структура системы управления персоналом предприятия отражает взаимодействие между его элементами. Организационные  структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др., т.е. структура  в своей основе является способом организации действий фирмы в  своей внутренней среде (табл.1.1).

     К определению численности персонала  рекомендуется применять три  подхода:

      1)  маржиналистский;

      2)  экспертно-статистический;

      3)  аналитико-нормативный.

       Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил А. Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржиналистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Подробнее этот метод излагается в экономической теории.

     Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании экспертно-статистических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчета по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитико-нормативный подход.

       Аналитико-нормативный подход к  определению численности персонала  предполагает анализ конкретного  трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе — установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитико-нормативный подход к определению численности является основным.

       Расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих j-й объект, определяется по формуле:

       ,                                                (1.2.)

       где Ч — расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих j-й объект; N — количество j-x объектов, обслуживаемых работниками i-й группы (в штуках, м2 и т. п.); Но — норма обслуживающего объекта (в штуках, м2 и т. п.) одним работником i-й группы (с учетом технологических перерывов). 

     

4. Изучение  морально-психологических  аспектов создания работоспособного коллектива

     К морально-психологическим аспектам создания работоспособного коллектива относится изучение психологического портрета личности и морально-психологического климата в коллективе.

       Одним из факторов эффективной  работы коллектива является обеспечение  в нем нормального морально-психологического  климата. О его наличии свидетельствуют  взаимная поддержка людей, отсутствие  между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий  и других трудных вопросов, нежелание  переходить на новое место.  Во многом это обеспечивается  сходством жизненных подходов  и взглядов на работу. Лучше,  чтобы коллектив был разнообразным,  состоял из непохожих людей.

     Работ способный коллектив должен иметь  оптимальный размер. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с  другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти неизбежно дробятся на малые  численностью около пяти человек.

     Важная  черта здорового коллектива —  четкость целей. Каждый должен хорошо представлять себе, к каким результатам  надо стремиться, ясно понимать и разделять  цели коллектива. И тогда люди будут  искать компромисс между личными  и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело. Коллективные цели обычно определяются совместно  и корректируются в соответствии с обстоятельствами.