Основы бережливого производства

Основы бережливого производства

 

Бережливое производство -организационный процесс обеспечивающий поддержку единого потока создания ценности (продукта) для потребителя с минимальными дополнительными затратами для создания этой ценности.

Единый поток создания ценности - полный комплекс действий создания и производства продукта независимо от кол-ва посредников, участвующих в этом.

Муда -означает:

• потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности;
• ошибки, которые надо исправлять;
• производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах);
• выполнение действий, без которых вполне можно обойтись (например, избыточный контроль качества);
• перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели;

задержка выполнения определённой стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии;

• товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.
• Кайкаку- радикальное улучшение (использует при бережливом производстве)
• Кайдзен- непрерывное улучшение

Принцип 1: Определение ценности продукта- Точно определяем ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и стоящего определённую цену.

Пример

 

 

Принцип 2: Определение потока создания ценности

• Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определённый продукт (товар, услуга или все вместе) прошёл от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт.

• Все действия, в потоке создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Москвы в Питер;

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода);

3)действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода)

Надо стремиться видеть весь (целиком) поток создания ценности каждого продукта.

Потребителей интересует только продукт в целом (товар плюс сервис), а не отдельные его части.

Принцип 3: Организация движения потока

Развитие потока через его реорганизацию.

Работа партиями и очередями (отделами и функциями) против создания единого (непрерывного) потока создания ценности.

Акцент не на предприятий и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.

Решение - это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потону).

Результат замены «монумента» Hauni-Blohm на девять меньших машин с быстрой переналадкой и ручным трудом (обработка лопаток турбин на заводе в Норд Хэвене):

	Автоматическая машина Blohm	Участок Чаку-Чаку
Удельная площадь продуктовой ячейки (кв. футы)	6430	2480
Общий путь детал и (футы)	2500	80
Средний уровень запасов по ячейке	1640	15
Объем партии (число лопаток)	250	1
Время выпуска (сумма времени цикла всех операций)	10 дней	75 минут
Воздействие на окружающую среду	Очистка кислотой, используется рентгеновское излучение	Кислота и рентгеновское излучение не используются
Время простоя (из-за переналадки оборудования)	480 минут	100 секунд
Стоимость шлифовки одной лопатки	1,0Х*	0,49 X*
Затраты на новые шлифовальные машины	l,0X*	о,зх*

 

Принцип 4: Вытягивание продукта

Вытягивание - метод, когда продукт производится на всём потоке создания ценности тогда, когда он нужен потребителю без создания запасов.

Или по умному: Вытягивающее производство - метод управления производством, при котором последующая операция (потребитель) сигнализирует о своих потребностях предыдущей операции.

• Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.
• Нужно устранить все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию.

Примеры - производство, очередь

Принцип 5: Совершенствование продукта

Различают два уровня непрерывного совершенствования:

1. всего потока создания ценности (завод, компания, поставщики ресурсов - компания - потребители)
2. отдельного процесса (подразделение, цех, рабочее место)

Совершенствование продукта - постоянный непрерывный процесс.

Как внедрять.

 Подготовка. Для начала изменений нужно подготовиться:

• Найти "агента перемен" (решительные на перемены люди);
• Получить «бережливые» знания (через экспертов, обучение);
• Найдите рычаг для изменений (кризис, конкуренция);
• Сделайте карту (описание) потоков создания ценности;
• Имейте решимость быстро начать кайкаку сначала одного процесса, а потом и остальных

А также учесть:

Обеспечьте немедленную обратную связь (как изменения меняют всё вокруг). 

Не увлекайтесь планированием - на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.

Структурные изменения. Реорганизуйте структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности Создайте отдел обучения бережливому производству

Через год инициатива улучшений постепенно будет переходить к лидерам продуктовых команд и к самим исполнителям.

Прозрачность действий с персоналом (и не делать сокращений!)

Цитата Арт Брина из примера: «Чтобы не начинать увольнений, у меня было в запасе пять средств: 1) уменьшить сверхурочные; 2) направить дополнительных людей в команды кайдзен; 3) начать самостоятельно изготавливать компоненты, которые раньше закупали у поставщиков (и с которыми подумывали все равно расстаться, так как наше более гибкое оборудование позволяло многое делать самим); 4) сократить рабочую неделю и, самое мощное средство, - 5) разработать новые продукты и увеличить объем продаж».

У персонала должно быть понимание, что управление заключается не в поддержание стабильности процессов и в их положительном изменении.

Ориентироваться на рост бизнеса (рост продаж, ускорение разработки продукции, выйти на смежные ниши).

Избавляться надо только от не готовых к сотрудничеству людей.

Стимулируйте стремление к совершенству (оценка менеджеров по достижению улучшений).

Создание системы управления

Не меняйте всё сразу, начините с главного\критического (не зарыться в проектах по изменениям) и будьте последовательны в изменениях.

Создание новой системы управленческого учёта

Система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всем потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и ее продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат.

Оплата труда

Свяжите оплату труда сотрудников с показателями работы вашей фирмы (оклад + % за рентабельность).

Основное вознаграждение для сотрудника - сама возможность работать в системе бережливого производства, которая позволяет видеть результаты своего труда и психологически ощущать себя частью производственного потока.

Прозрачная система оценки - метод подсчёта должен быть достаточно простым, а метод подсчёта показателей - дешёвым.

Обучайте каждого методам БП для получения максимальной отдачи.

Используйте "правильное" оборудование (включая и ИТ системы). БольшОе - не значит правильное!

Заключительные шаги

Подключайте поставщиков и дистрибьюторов следовать тем же путём

Разработайте глобальную бережливую стратегию (локальное производство или нет, локальные или мировые поставки и т.п.)

Добейтесь, чтобы улучшения начали идти "снизу вверх«

Время на изменения в компании -1-4 года.

Выделенные элементы Бережливого производства

В рамках концепции бережливого производства было выделено

множество элементов, каждый из которых представляет собой

определённый метод:

• поток единичных изделий (производство и перемещение изделий с максимальной непрерывностью);
• канбан - точно в срок (с минимальным или отсутствующим складом);
• всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, ТРМ);
• Система 5S - система организации и рационализации рабочего места;
• быстрая переналадка (SMED) (сокращения времени переналадки, переоснастки или ремонта оборудования);
• кайдзен - непрерывное улучшение;
• пока-ёкэ («защита от ошибок, защита от дурака») — метод или устройство для предотвращения ошибок, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.