Процесс установки  целей начинается с утверждения  глобальной стратегической задачи, или  миссии, которая определяет будущее  организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут  быть выражены в количественных характеристиках. Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

         Каскадный подход - в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

            Каскадный  подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего  звена, и отдел кадров в полный  процесс планирования.

            На ранних  стадиях отдел кадров может  влиять на установку цели в  плане  обеспечения информацией  относительно имеющихся человеческих  ресурсов.  

2. Определение будущих потребностей.

 

         После того, как организационные,  дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести постановку кадровой проблемы.

         Вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

         Разрабатывается как  общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам, определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

         Предположим, что  цель промышленного отдела - повышение  выпуска продукции определенного  наименования на 10 процентов. Когда  эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности - сделать обзор текущего описания задания, определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

         И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для  анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования  с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

         В ходе использования методов (фотографии рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

         Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или  их непосредственными руководителями.

         Возможно также  использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. 

3. Учет имеющихся  кадров при определении  числа необходимой  рабочей силы. 

         Здесь ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо?

         Т.е. происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа ведётся в трех направлениях:

1. Оценка  состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
2. Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

 

         В соответствии с  эволюцией кадровой политики (от функции  снабжения готовой рабочей силой  к функции всемерного развития и  максимального использования уже  занятых работников) происходит переход  от оценки внешних источников к более  тщательному анализу состояния  и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все  более активный характер: от учета  количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

         Особое значение ресурсный блок приобретает в  условиях инновационного процесса, поскольку  кадры составляют важнейший элемент  научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

         Следующая ступень  – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации. 

4. Методы прогнозирования  кадровых потребностей. 

         Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе).

             Методы  для прогнозирования потребностей  в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики.

         Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи².

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

 

         Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и  методы моделирования.

         Статистические  методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

         Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

            

         Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: 

• общую потребность  в персонале, представляющую собой  всю численность персонала, которая  необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ.

 

• дополнительную  потребность, количество работников, которое  необходимо в планируемом периоде  дополнительно к имеющейся численности  базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность  в кадрах).

 

ОСНОВНЫЕ  ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. 

         С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

         Кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

         Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны  друг с другом, взаимно дополняют  и корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане. 

Планирование  потребности в  персонале.

         Включает:

Оценку  наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку  будущих потребностей;

Разработку  программ по развития персонала.

         Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.³