Основные типы структур управления. Их достоинства и недостатки

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………....3 

Основные типы структур управления. Их достоинства и недостатки…....4

«Дерево целей» организации……………………………………………….12

Задача…………………………………………………………………………14 

Тест…………………………………………………………………………...17 

Заключение…………………………………………………………………..18 

Список литературы………………………………………………………….19

Приложение 1………………………………………………………………..20

Приложение 2………………………………………………………………..21 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для того чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников организации создают структуры. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей.

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим основные типы организационных структур управления и покажем их видимые преимущества и недостатки. Во второй части работы мы рассмотрим метод дерева целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу и тест.

 

 

 

 

 

 

Основные типы структур управления. Их достоинства и недостатки

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многолетняя практика и научные исследования как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, матрично-штабную и программно-целевые структуры аппарата управления.

 

Линейная структура(приложение 1, рис.1). 

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующий принцип построения линейной структуры — вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения [1, c. 39].

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

 

Функциональная структура(приложение 1, рис. 2).

Основу формирования функциональной структуры управления составляет принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

 – принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

– построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Этим обусловлены ослабление горизонтальных связей и необходимость наличия контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует[1, c. 41].

 

Линейно-функциональная структура(приложение 1, рис. 3).

 Наиболее универсальной  формой организации управления  долгое время считалась линейно- функциональная структура, сочетающая преимущества линейной и функциональной структур. Данный фактор обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения руководителям наилучших условий для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно- функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставлен- ной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

 

Программно-целевые структуры.

Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу: выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предпри- ятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например в ав- томобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не может применяться, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, характеризующихся производством широкого диапазона выпускаемой продукции, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в техно- логию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных под- разделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой.

 

Матричная структура. 

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются из специалистов фун- кциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкрет- ного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

По сравнению со структурой, построенной по проектному методу, эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Переход к матричной структуре управления рекомендуется, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.

 

Матрично-штабная структура.

 Уникальность и сложность  решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ранее формы организации управления, добиваясь создания такой формы, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. Необходимо непосредственное сотрудничество линейного руководства и руководителей проектов с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа вариантов управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, вызывают необходимость создания специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления[1, c. 44].