Основные подходы и понятие организационной культуры

     - в ходу жесткие должностные  инструкции;

     - подчиненным даются исчерпывающие  задания, в сотрудниках поощряется  исполнительность;

     - главное для человека - сделать  так как сказал начальник.

     Неформальная  система:

     - не запрещает действовать, перескакивая  через ступеньки служебной лестницы;

     - дает простор горизонтальным  связям;

     - от людей ждут, что они сформируют  свою должность сами, невзирая  на инструкции;

     - подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

     - поощряются инициатива, творческий  подход к делу;

     - главное для человека - решить  проблему, представить результат;

     - исполнитель участвует в постановке  самой задачи, которую ему предстоит  решать.

     Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.

     Формальная  система опирается на организационную  структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как  раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия"⁵.

     В неформальной системе тоже есть сопротивление  людей системе, но это - сопротивление  культуре, а не структуре.

     Вживаясь  в формальную систему, человек подчиняется  структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

     Можно предложить аналогию с проведением  пешеходных дорожек в новом жилом  районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке  разбить клумбу и водрузить везде  таблички: "По газонам не ходить". Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

     Неформальная  система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

     Сфера применения формального подхода  сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

     Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд  согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

     1. Интеграция. Организацию в ее  внутренних функциях и проявлениях  можно уподобить сложно структурированному  организму. 

     Подразделения в этом случае можно рассматривать  как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.

     В плане рабочего определения под  интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.

     Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять  людьми, настраивать организационную  культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

     Интеграция  может осуществляться в следующих  направлениях;

     а) Процедуры коммуникации: определение  методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

     На  смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

     б) Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

     Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

     в) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

     В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав⁶.

     В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

     г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

     Интегративную функцию можно рассматривать  и как психотерапевтическую, когда  люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они  чувствуют себя легко и комфортно.

     2. Дифференциация, которую можно понимать  как уточнение понятия "уникальность", в некотором роде расширяет  понятие "специализация" в  рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с  организмом, то можно отметить, что  определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций.

     Как показывают исследования, главный "укор" руководству со стороны работников фирм относится именно к осуществляемой политики "затыкания управленческих дыр". К примеру, в областных  администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

     Наиболее  ярко понятие дифференциации можно  раскрыть на процессе подбора персонала  в компанию⁷.

     Если  представить ситуацию, что вы ведете набор персонала, когда на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека бы к себе не возьмете, несмотря на его прекрасное образование, идеальный опыт работы и приятную внешность. Вы понимаете, что этот человек "не ваш". Другими словами, он не соответствует корпоративной культуре фирмы.

     Для того чтобы допускать как можно  меньше промахов в подборе кадров и безошибочно отделять своих  от чужих, необходимо иметь четкое представление  о том, что же такое - человек вашей культуры.

     После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении  его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации  работы данного сотрудника, при которой  его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

     Профессиональное  использование потенциала организационной  культуры на предприятии или фирме  видно уже тогда когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много  времени рассказу о том, что принято  в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть "игроком этой команды".

     В продолжение оказания помощи новым  сотрудникам в некоторых "продвинутых" с точки зрения развития корпоративной  культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы "старшим братом" новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

     Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему "Мои впечатления от первой рабочей недели в компании". Современные организации отмечают для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в "спортивной форме". Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

     3. Адаптация как отлаженная функция  организационной культуры обеспечивает  два важнейших параметра выживания  организации на рынке. 

     Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

     Залогом стабильности деятельности организации  является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

     Опыт  работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных  технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры⁸.

     Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться  по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В завершение проведенного анализа теоретических источников, необходимо подвести итоги:

     Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

     Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.