Основные методы управления проектами в туризме

Содержание

Введение………………………………………………..…………………………….3

Глава 1. Введение в управление проектами в туризме……..…………..…………6

        1.1.Планирование  и этапы разработки проекта в туризме..……...…………6

        1.2. Организационные структуры управления проектами в туризме.……..11

        1.3.Понятие управление проектами в туризме и их виды…….…….……...16

Глава 2. Основные методы управления проектами в туризме………..…………22

        2.1.Сетевое планирование – эффективный метод организации и управления проектами в туризме…………………………………………….…………………22

    2.2. Исходные данные проекта по внедрению новых экскурсий в ООО «Кочевник Тур»…………….................................................................................…27

          2.3. Расчетная часть пректа................……………………………………….28

Заключение …………………………………………………………………………30

Список использованной литературы……………….…………..…………………33

Введение

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях - нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда:

- она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);

- переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;

- достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;

- ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;

- продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под "работой" понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий. Управление Проектами  в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.

Несколько лет назад с большой помпезностью ведущие производители туристских продуктов открыли новые рынки выездного туризма из стран СНГ. Для крупного туристского бизнеса это был настоящий праздник. Для внутреннего туризма этих стран празднование было омрачено тем фактом, что отечественный турист исчез с маршрутов отечественного туризма. Доходы от внутреннего туризма резко упали, оставив за бортом туристской занятости миллионы квалифицированных специалистов туризма.

Печатный станок, активно запущенный в Финляндии, дал возможность серии туристских газет и журналов увеличить количество цветных страниц и предоставить рекламодателям беспрецедентные удобства в размещении объявлений. Но внедрение на рынке спроса самих печатных изданий заняло вдвое больше времени и потребовало приблизительно втрое больше затрат, чем ожидали издатели. Пройдут годы, прежде чем затраты, вложенные в журнально-газетную сеть туризма, оправдаются и будут приносить прибыль.

Неудачи такого типа являются такими же традиционными, как и сам туристский бизнес, такими же обычными, как и использование людских ресурсов туризма. Неудачливый египетский надзиратель, который должен был сообщить Хеопсу, что строительство Великой пирамиды в Гизе будет завершено на год позже, чем ожидалось, имеет много общего с вице-президентом туристского предприятия, который содрогается вместе с исполнительным директором при мысли, что их новый рынок туризма сможет поставить продукцию, обещанную накануне сезона, не раньше, чем к сентябрю. Налицо общая связь: плохое управление большим комплексным заданием. [12].  Из представленных примеров видна актуальность изучаемой темы.

Цель данной работы заключается в выявлении оптимального метода управления проектом в туристской деятельности, при введении в использование новых экскурсионных маршрутов, на примере вымышленной турфирмы. В связи с этим формируются следующие задачи:

                    рассмотреть теоретическую основу понятия управление проектами, организационную структуру управления проектами и этапы разработки проекта в туристской деятельности;

                    изучить основные методы управления проектами в туризме и определить наиболее оптимальный;

                    произвести расчет оптимального плана, в рамках метода управления проектом — сетевое планирование на примере вымышленной турфирмы.

            В работе были использованы работы Козловского В.А., Г.Клиффорд, Гробовцова Г.Я. и т.д.

Глава 1. Введение в управление проектами в туризме

1.1.Планирование и этапы разработки проекта в туризме

Несмотря на то, что управление проектами может частично пересекаться с другими видами управления, этот процесс представляет собой специфический вариант управления. В организациях обычно осуществляется два типа деятельности: операции и проекты. Под  операцией понимается набор повседневных, рутинных и постоянно повторяющихся задач, выполняющихся в течение всего срока существования организации. Примерами таких действий могут служить доставка и получение, производство товара.

В отличие от операций, проекты являются разовой работой, они обычно уникальны по своей сути. Однако уникальность не подразумевает, что отличия от других проектов должны быть значительными. Проект может быть нацелен на разрешение проблемы или удовлетворение какой-либо потребности организации. Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100  задач, в то время как другой – 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего нескольких ресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а для  завершения другого потребуется несколько лет. В  качестве  примеров  проектов можно  привести:  строительство жилого  дома  или промышленного  объекта,  программу  научно-исследовательских  работ,  реконструкцию предприятия,  создание  новой  организации,  разработку  новой  техники  и  технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое. Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые  рядом признаков. Наиболее общими из которых являются следующие:

-  направленность на достижение конкретных целей (определенных результатов);

-  координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

-  ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием.

Проект  как  система  деятельности  существует  ровно  столько  времени,  сколько  его  требуется  для  получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или  предприятия  и  вполне  совместима  с  ней.  Более  того,  проект  часто  становится  основной  формой деятельности фирмы.

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами.

Разумеется,  для  того,  чтобы  провести  проект  через  все  фазы (этапы,  стадии),  им  нужно  как-то управлять.  В  этом  смысле  управляли  уже  такими  знаменитыми  проектами,  как  строительство  египетских  пирамид  или Великой Китайской  стены. Управляли —  и  небезуспешно (если  оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной,  топливно-энергетической  и  некоторых  других  отраслях  промышленности .

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого  планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления  ракетной  программой «Атлас»  и  при  строительстве  крупного  завода  синтетического  волокна.  В середине 60-х  гг.  эти методы  стали  активно изучаться и, в меньшей  степени,  внедряться  в практику капитального строительства СССР. В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами.  Ускорению  этого  процесса  способствовало  широкое  внедрение  компьютерных  систем обработки информации.

Управление проектами — методология (говорят  также — искусство) организации, планирования, руководства,  координации  трудовых,  финансовых  и  материально-технических  ресурсов  на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных  методов,  техники  и  технологии  управления  для  достижения  определенных  в  проекте результатов по  составу и объему работ,  стоимости, времени, качеству и  удовлетворению  участников проекта. Представляет  интерес  т.  н. «процессная»  концепция  управления  проектами,  получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа  УП (управление проектами)  описывается  через  процессы,  из  которых  оно  состоит,  и  их  взаимосвязи.  В  данном  случае  под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

«Основная»  система.  Руководитель (менеджер)  проекта  —  представитель  («агент»)  заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое  лицо —  участник проекта, имеющее  лицензию на профессиональное  управление. В этом  случае  менеджер  проекта  обеспечивает  координацию  и  управление  ходом  разработки  и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество  системы  -  объективность  проект-менеджера,  недостаток -  ответственность  за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Система «расширенного  управления».  Руководитель (менеджер)  проекта  - принимает ответственность  за  проект  в  пределах  фиксированной (сметной)  цены.  Менеджер  обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как  и  в «основной»  системе,  им может  быть  любое юридическое  или физическое  лицо - участник  проекта,  имеющее  лицензию  на  профессиональное  управление  и  способное  отвечать  по своим  обязательствам  перед  заказчиком.  Проект-менеджер  управляет  проектом,  координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий. Система «под  ключ».  Руководитель (менеджер)  проекта -  проектно-строительная  фирма,  с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Без  преувеличения  можно  сказать:  в  сегодняшней  России  происходят  наиболее  масштабные изменения  в  экономике,  управлении,  укладе  жизни.  Эти  изменения  не  только  масштабны,  но  и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Все  многообразие  процессов,  происходящих  при  этом,  можно  представить  как  совокупность социальных,  технических,  организационных,  экономических  проектов.  Если  научиться  этими проектами  управлять,  а  руководители,  призванные  принимать  решения,  будут  прислушиваться  к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее. Вместе  с  тем  понятно,  насколько  сложно  разработать  и  реализовать  на  практике  систему управления, адекватную жизненным реалиям. Поэтому  было  бы  преувеличением  сказать,  что  методология  управления  проектами  является панацеей от всех сбоев в механизме реформ. Отметим  главные  области  изменений  в  сегодняшней  России,  являющиеся  предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:

- ликвидация  планово-распределительной  системы,  основанной  на  принудительном  и  волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;

- изменение  отношений  собственности (разгосударствление  предприятий  и  организаций, акционирование, приватизация и др.);

- процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;

- изменение рынка — переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;

- изменение  организационных  форм (в  соответствии  с  изменениями  отношений  собственности  и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;

- изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;

-  изменение  методов  и  средств  управления —  в  частности,  переход  на  идеологию  программного управления;

-  отмена государственной монополии в области внешней торговли;

- формирование  рынка  инвестиционных  проектов,  недвижимости,  ценных  бумаг,  подрядных  и других работ;

- создание  рынка  инвестиционных  компаний,  инжиниринговых  и  консалтинговых  фирм, предлагающих  свои  услуги  в  области  экономической,  управленческой,  информационной поддержки проектов;

-  появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;

-  определенные изменения в психологии управленцев;

-  развитие новых информационных технологий;

-  активное  привлечение  к  реализации  инвестиционных  проектов  иностранных  подрядчиков  и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;

-  создание  новых  рыночных  структур,  работающих  с  проектами (инвестиционные  фонды, финансовые  компании,  коммерческие  банки  и  др.),  которые  строят  свою  работу  на  проектной основе.

Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления,  усложнением  их  действий,  снижением  уровня  профессионализма  управленческого персонала.  Современная  инвестиционная  политика  направлена  на  финансирование  проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый  метод  становится  проверенным  инструментом  реализации  любых  проектов  необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

1.2. Организационные структуры управления проектами в туризме

Эффективность  управления  проектом  во  многом  зависит  от  используемой  при  этом организационной  структуры.  Под  организационной  структурой  обычно  понимается  совокупность элементов  организации (должностей  и  структурных  подразделений)  и  связей  между  ними.  Связи между  должностями  и  структурными  подразделениями  могут  быть  либо  вертикальны (административно-функциональные),  по  которым  протекают  административные  процессы  принятие решений,  либо  горизонтальные (технологические),  по  которым  протекают  процессы  выполнение работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне  декомпозиции (близком  к  отдельным  операциям)  деятельности  по  проекту,  а  на  среднем  высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов связей.

Выбор  и дальнейшие  проектирование,  анализ  и  создание  организационной  структуры  является, одной  стороны, ответственной,  с другой —  сложной, междисциплинарной,  слабо  структурируемой  формализуемой  деятельностью.  Тем  не  менее,  в  последнее  время  было  создано  множеств инструментов,  позволяющих  достаточно  эффективно  осуществлять  выбор,  разработку  и  создании организационной структуры управления проектами . Кроме  этого,  в  данной  деятельности,  несмотря  на  ее  неопределенный  характер, можно  выделить несколько  принципов,  приверженность  которым  обеспечивает  создание  эффективно организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

-  соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

-  соответствие организационной структуры содержанию проекта.

- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Все  разнообразие  организационных  структур,  возможных  для  управления  проектом,  можно представить  в  виде  континуума,  границы  которого  обозначают  возможные  решения  по  разделению труда  —  вертикальное (функционально-административное)  разделение  труда  и  горизонтальное

(проектно-целевое).При  этом  следует  оговорить,  что  в  данном  случае понимается под  «вертикальным»  разделением  труда.  Под  этим  понятием  здесь  имеется  в  виду  не  традиционное рассмотрение  организации  по  уровням  иерархии,  но  разделение  труда  в  зависимости  от  участия  в  различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»  разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Помимо  системы  взаимоотношений  участников  и  содержания  проекта,  на  его  организационную структуру  накладывает  определенные  требования  внешнее  окружение.  Чем  оно  подвижнее  и динамичнее,  тем  более  гибкой  и  адаптивной  должна  быть  организационная  структура  проекта. Чем стабильнее  и  прогнозируемее  внешняя  среда,  тем  эффективнее  в  применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах.  Здесь  все  зависит  от  степени  регламентированности  деятельности  сотрудников,  т.  е. количества и детальности  существующих правил и процедур  выполнения работ и организационного поведения,  а  также  той  степени,  в  которой  сотрудники  придерживаются  этого  документированного порядка.  Это  свойство  можно  обозначить  как «уровень  структуризации».  В  принципе,  может существовать  функциональная  иерархическая  структура,  которая  по  уровню  структуризации значительно  ниже,  чем матричная  структура,  имеющая  высокий  уровень формализации  внутренней деятельности. В  связи  с  тем  что  выбор  и  разработка  организационной  структуры  управления  проектом  - сложная,  междисциплинарная  и  слабо  формализуемая  задача,  попытки  создания  общего  для  этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем,  успешное  разрешение  которых  приводит  к  созданию  эффективной  организационной структуры проекта.

Это,  прежде  всего,  принципиальный  выбор  структуры  в  соответствии  с  изложенными принципами.

При  этом  следует  понимать:  указанные  3  принципа  являются  взаимосвязанными  и,  как  правило, должны  соблюдаться  в  комплексе  и  одновременно.  Поэтому  выбор  адекватной  организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Организационное проектирование  заканчивается  созданием  пакета  организационной,  методической  и  справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

- организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

-  методические  инструкции,  технологические  карты  процессов  и  пр. (формализованное  описание технологии выполнения процессов);

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

- график и бюджет проекта.

На  основе  этой  документации  можно  переходить  к  непосредственному  подбору  персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким  образом,  принципиально  деятельность  по  разработке  и  созданию  организационной структуры управления проектом. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными  и  комплексными,  что  вызывает  появление  все  более  совершенных  инструментов много аспектного  автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и  информационную  систему,  и  структуру  целей  и  задач,  и  производственно-технологическую инфраструктуру,  и  социально-психологические  аспекты  организации,  и  финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность  структуры  управления  зависит  не  столько  от  рационального  вертикального  или горизонтального  разделения  труда,  но  в  большей  степени  от  той  системы  коммуникаций,  которая закладывается  в  эту  структуру.  Система  коммуникаций  определяется  также  множеством

составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов,  интернет,  телефония  и  другие  средства  связи,  планы  помещений,  обустройство рабочих  мест.  Все  это  требует  согласованного  проектирования,  анализа  и  внедрения.  Основным инструментарием,  используемым  для  этих  целей,  являются  интегральные  автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.

Организационная  структура  —  наиболее  важный  механизм  управления  проектом.  Она  дает возможность  реализовывать  всю  совокупность  функций,  процессов  и  операций,  необходимых  для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная  структура  —  основа  формирования  и  осуществления  деятельности  команды проекта.

1.3. Понятие управления проектами в туризме и их виды

Сущность  планирования  состоит  в  задании  целей  и  способов  их  достижения  на  основе формирования  комплекса  работ (мероприятий,  действий),  которые  должны  быть  выполнены, применении  методов  и  средств  реализации  этих  работ,  увязки  ресурсов,  необходимых  для  их

выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта. Деятельность  по  разработке  планов  охватывает  все  этапы  создания  и  исполнения  проекта.  Она начинается  с  участия  руководителя  проекта (проект-менеджера)  в  процессе  разработки  концепции проекта, продолжается при  выборе  стратегических  решений по проекту,  а  также при  разработке  его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На  этапе  планирования  определяются  все  необходимые  параметры  реализации  проекта: продолжительность  по  каждому  из  контролируемых  элементов  проекта,  потребность  в  трудовых, материально-технических  и  финансовых  ресурсах,  сроки  поставки  сырья,  материалов, комплектующих  и  технологического  оборудования,  сроки  и  объемы  привлечения  проектных, строительных  и  других  организаций.  Процессы  и  процедуры  планирования  проекта  должны обеспечивать  реализуемость  проекта  в  заданные  сроки  с  минимальной  стоимостью,  в  рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В  хорошо  организованном  проекте  за  выполнение  каждой  цели  должен  нести  ответственность конкретный  орган  управления:  руководитель  проекта  за  все  цели (миссию  проекта),  ответственные исполнители  за  частные цели и  т. д. То  есть  дерево целей проекта  должно  совпадать  со  структурой подразделения  организации,  отвечающей  за  реализацию  проекта.  Для  этого  разрабатывается  так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются  решения  по  управлению  подчиненными  подразделениями.  С  повышением  уровня иерархии  увеличивается  временной  интервал  между  выдачей  плановых  заданий,  контролем  их исполнения  и  т.  д.  При  этом  в  промежутках  между  моментами  вмешательства (выдачи  плановых заданий,  определением  контрольных  показателей  и  т.  д.)  подразделения  нижнего  уровня  работают самостоятельно,  независимо  от  подразделений  того  же  или  соседнего  уровня.  Самостоятельное функционирование  подразделений  должно  быть  обеспечено  определенными  запасами  ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная  цель  планирования  состоит  в  построении  модели  реализации  проекта. Она  необходима для  координации деятельности  участников проекта,  с  ее помощью  определяется порядок,  в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.  Первым  этапом  планирования  проекта  является  разработка  первоначальных  планов, являющихся  основой  для  разработки  бюджета  проекта,  определения  потребностей  в  ресурсах,

организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и  является основой  для  его применения,  так как проводится  сравнение между плановыми и фактическими показателями. Планирование  относится  к  наиболее  важным  процессам  для  проекта,  так  как  результатом  его

реализации  является  обычно  уникальный  объект,  товар  или  услуга.  Объем  и  детальность планирования  определяется  полезностью  информации,  которую  можно  получить  в  результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Основные  процессы  планирования могут повторяться несколько  раз,  как  в  течение  всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:

-  планирование содержания проекта и его документирование;

-  описание  содержания проекта,  определение  основных  этапов  реализации проекта,  декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

-  определение работ, формирование  списка  конкретных  работ,  которые  обеспечивают  достижение целей проекта;

-  расстановку (последовательность)  работ,  определение  и  документирование  технологических зависимостей и ограничений на работы;

- оценку продолжительности работ,  трудозатрат и других ресурсов, необходимых для  выполнения отдельных работ;

-  расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

-  планирование  ресурсов,  определение  того,  какие  ресурсы (люди,  оборудование,  материалы)  и  в каких  количествах  потребуются  для  выполнения  работ  проекта.  Определение,  в  какие  сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

-  составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

- создание (разработку)  плана  проекта,  сбор  результатов  остальных  процессов  планирования  и  их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

- планирование  качества,  определение  стандартов  качества,  соответствующих  данному  проекту,  и поиск путей их достижения;

-  организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

-  планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников  проекта:  кому  и  какая  информация  необходима,  когда  и  как  она  им  должна  быть доставлена;

-  идентификацию  и  оценку  рисков,  определение  того,  какой  фактор  неопределенности  и  в  какой степени  может  повлиять  на  ход  реализации  проекта,  определение  благоприятного  и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

-  планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

- планирование  предложений,  документирование  товарных  требований  и  определение потенциальных поставщиков.

Работы  проекта  для  своего  выполнения  требуют  разнообразных  ресурсов.  В  задачах  управления  проектами обычно выделяют два основных типа. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются  полностью,  не  допуская  повторного  использования.  Не  использованные  в данный  отрезок  времени,  они могут использоваться  в  дальнейшем. Иными  словами,  такие

ресурсы  можно  накапливать  с  последующим  расходованием  запасов.  Поэтому  их  часто называют  ресурсами  типа «энергия».  Примерами  таких  ресурсов  являются  топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые,  нескладируемые,  ненакапливаемые  ресурсы  в  ходе  работы  сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере  высвобождения могут использоваться на других  работах.  Если  эти  ресурсы  простаивают,  то  их  неиспользованная  способность  к функционированию  в  данный  отрезок  времени  не  компенсируется  в  будущем,  т.  е.  они  не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют  еще ресурсами типа «мощности».

Примерами  ресурсов  типа «мощности»  являются  люди  и  средства  труда  многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в  зависимости  от  фазы  работы,  либо  функцией  затрат,  показывающей  суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Потребность  работы  в  нескладируемом  ресурсе  задается  в  виде  функции  потребности, показывающей количество  единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы. В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа:

- определение  ресурсов (описание  ресурса  и  определение  максимально  доступного количества данного ресурса);

-  назначение ресурсов задачам;

-  анализ  расписания  и  разрешение  возникших  противоречий  между  требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку  наличие  необходимых  для  выполнения  работ  ресурсов  часто  является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс  назначения  ресурсов  заключается  в  указании  для  каждой  работы  требуемых ресурсов  и  определении  их  необходимого  количества.  Ресурсное  планирование при ограничении по  времени предполагает фиксированную  дату окончания  проекта  и  назначение  на  проект  дополнительных  ресурсов  на  периоды перегрузок.

Планирование  при  ограниченных  ресурсах  предполагает,  что  первоначально  заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.  При  данном  подходе  наличное  количество  ресурса  остается  неизменным,  а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Информация,  полученная  на  основе  использования  обоих  этих  подходов,  позволяет проект-менеджеру более  обоснованно проводить переговоры,  касающиеся  дат  окончания и ресурсного  обеспечения  с  высшим  руководством,  руководством  заказчика  и функциональными менеджерами.

Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по  проекту.  Планирование  занимает  основное  место  в  управлении  проектом,  являясь организующим началом всего процесса по его исполнению. Понятие «план»  имеет  много  значений  и  в  него  часто  вкладывается  различный  смысл.

План  реализации проекта отличается от функциональных планов  типа плана производства, плана  материально-технического  снабжения,  финансового  плана  и  т.  д.,  так  как  носит  в принципе  комплексный  характер,  т.  е.  содержит  полную  систему  целей  и  задач, соответствующих  им  детальных  работ  и  мероприятий,  направленных  на  достижение основной цели проекта.

Реализация метода проектов осуществляется в несколько этапов:

I. Проблемно целевой этап.

На первом этапе осуществляются выбор проблемной области, постановка задач, определяется конечный вид создаваемого программного продукта, его назначение (чаще всего учебное) и круг пользователей, происходит формирование состава проектной бригады и распределение обязанностей. При этом соблюдается главный педагогический принцип: как можно полнее учесть интересы школьников, как можно ближе подойти к волнующим их проблемам, подобрать посильную задачу, способствующую развитию и становлению личности. Этот этап завершается формулировкой темы проекта и определением вида его завершенной формы, написанием краткой аннотации проекта.

II. Этап разработки сценария и технического задания.
На данном этапе предполагается отбор содержания и определяется примерный объем проекта, производится его предельная детализация, прописываются роли каждого участника проекта, сроки исполнения ими каждого вида работы. Этап завершается составлением технического задания.

III. Этап практической работы.

На этом этапе ведется работа по воплощению в жизнь поставленных задач, которая требует от всех участников предельной исполнительности, слаженности в действиях, а также значительных усилий от руководителя проекта по координации деятельности участников проекта и постоянного контроля за ходом и сроками производимых работ.
          IV. Этап предварительной защиты.

На данном этапе осуществляется просмотр бета-версии создаваемой программы, выявляются недоработки, намечаются пути устранения выявленных недостатков, производится отладка программного продукта, готовится его документация. Здесь первая задача научного руководителя - организовать процесс выявления недостатков, поиски так называемых «глюков» с последующим превращением их участниками проекта в распознаваемые и своевременно устраненные ошибки. Для этого необходимо самому протестировать созданный программный продукт вдоль и поперек, после чего отдать его для ознакомления своим коллегам.

V. Этап презентации - публичной защиты проекта
На этом этапе производится защита курсовой работы участниками проекта на экзамене по соответствующему спецкурсу во время экзаменационной сессии, готовятся рецензии и отзывы на представляемую программу и ее описание, дается оценка проекту членами аттестационной комиссии.

Глава 2. Основные методы управления проектами в туризме

2.1.Сетевое планирование – эффективный метод организации и управления проектами в туризме

Сетевое планирование и управление (СПУ), система планирования и управления разработкой крупных народно-хозяйственных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом основных фондов путём применения сетевых графиков. Система СПУ позволяет устанавливать взаимосвязь планируемых работ и получаемых результатов, более точно рассчитывать план, а также своевременно осуществлять его корректировку. СПУ — основа использования ЭВМ в управлении и создании АСУ (Автоматизация производства). Сетевой график – это модель достижения поставленной цели, причем цель является моделью, динамично приспособленной для анализа вариантов достижения цели, для оптимизации плановых заданий, для внесения изменений и т.п.

Метод работы с сетевыми графиками – сетевое планирование – базируется на теории графов. В переводе с греческого граф (grafpho – пишу) представляет систему точек, некоторые из них соединены линиями – дугами (или ребрами). Это топологическая (математическая) модель взаимодействующих систем. С помощью графов можно решать не только задачи сетевого планирования, но и другие задачи. Метод сетевого планирования применяется при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ. Он позволяет наглядно представить организационно-технологическую последовательность выполнения работ и установить взаимосвязь между ними. Кроме этого, он позволяет обеспечить координацию операций различной степени сложности и выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы (т.е. организационного мероприятия), а также сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции.

Сетевой метод – это система приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ, обеспечивая эффективное использование денежных и материальных ресурсов. Применение этого метода позволяет улучшить:

1) планирование, обеспечивая его комплексность, непрерывность, создавая условия для улучшения определения требуемых ресурсов и распределения уже имеющихся ресурсов;

2) финансирование работ, т.к. появляются способы более точного расчет себестоимости работ, их трудоемкости и формирования нормативно-справочной базы;

3) структуру системы управления путем четкого определения и распределения задач, прав, обязанностей;

4) организацию процедур координации и контроля за ходом работ на базе оперативной и точной информации, а также оценку выполнения плана.

Сетевой график – это информационная модель, отображающая процесс выполнения комплекса работ, направленных на достижение единой цели. Цель сетевого планирование – воздействие на управление, а управление призвано поддерживать рациональный режим работы, восстанавливать нарушенное состояние подвижного равновесия динамических систем, обеспечивая слаженную работу всех ее звеньев. При этом управление системой ведется по ряду параметрам: времени, стоимости, ресурсам, технико-экономическим показателям. Однако наиболее распространенными являются системы с параметром «время».

Процесс управления при представлении управляемой системы в виде модели существенно упрощается. Основой сетевого планирования и управления является сетевой график, отражающий технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы. Он состоит из трех составных частей (главных понятий), таких как «работа», «событие» и «путь».

«Работа» – это любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов или только времени. Если на выполнение работы не требуется ресурсов, а затрачивается лишь время, то они называются «ожиданием». Работу на сетевом графике обозначают сплошной стрелкой (дугой графа), над которой числом обозначается продолжительность выполнения данной работы. Существует фиктивная работа (ожидание, простая зависимость) – работа, не требующая затрат времени, труда и средств. На графике она отображается пунктирной стрелкой.Работы в виде стрелки (тогда граф называется ориентированным, или орграфом) на графике не являются векторами, поэтому вычерчиваются без масштаба. Каждая работа начинается и кончается «событием», которое обозначается кружочком, в котором цифра обозначает название (имя) данного события. Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым для начала последующих работ. Предшествующее событие является отправной точкой для работы (причиной), а последующее событие – ее результатом .События в отличие от работ совершаются в определенные моменты времени, не используя при этом никаких ресурсов. Начало выполнения комплекса работ есть начальное событие. Момент завершения всех работ есть конечное событие. Любой сетевой график имеет одно исходное (начальное) и одно завершающее (конечное) событие. Любая работа – стрелка – соединяет только два события.

Событие, из которого стрелка выходит, называется предшествующим данной работе, а событие, в которое стрелка входит, является – последующим. Одно и то же событие, кроме исходного и завершающего, является по отношению к одной работе предшествующим, а к другой – последующим. Такое событие называется промежуточным. События могут быть простыми и сложными. Простые события имеют только одну входящую и одну выходящую работу. Сложные события имеют несколько входящих или несколько выходящих работ. Деление событий на простые и сложные имеет большое значение при расчете сетевых графиков. Событие считается свершившимся, когда будет закончена самая длинная по продолжительности из всех входящих в него работ. Непрерывная технологическая последовательность работ (цепь) от первого события до последнего называется путем. Такой путь является полным путем. Полных путей может быть несколько. Длина пути определяется суммой продолжительности лежащих па нем работ. Используя метод графиков, можно определить каждый из путей. Это достигается последовательным выявлением элементов каждого пути.

В результате сравнения различных путей выбирают путь, на котором продолжительность всех содержащихся работ наибольшая. Этот путь носит название «критический путь». Он определяет время, необходимое для выполнения всего плана, на который составлен график. Именно от работ, лежащих на критическом пути, и их продолжительности зависит конечный срок выполнения плана.

Критический путь – основа оптимизации плана. Для того чтобы сократить срок выполнения всего плана, необходимо уменьшить продолжительность выполнения тех работ, которые находятся на критическом пути. Все полные пути, продолжительность которых меньше критического, называются некритическими. Они обладают резервами времени. Под резервами времени понимаются допустимые сдвиги сроков совершения событий и выполнения работ, не меняющие сроков наступления завершающего события. Резервы времени бывают полные и свободные. Полный резерв времени – это срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при неизменной длине критического пути. Полный резерв времени определяют как разность между поздним и ранним началом работы или между поздним и ранним окончанием работы. Работы критического пути полного резерва времени не имеют, т.к. их ранние параметры равны поздним. Использование полного резерва времени на других некритических путях приводит к тому, что путь, к которому принадлежал запас времени, становится критическим.

Свободным резервом времени называется срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при условии, что ранние начала последующих работ не изменяются. Этот резерв времени используют в том случае, когда в одно событие входит две и более работ. Свободный резерв времени определяют как разность раннего начала последующей работы и раннего окончания рассматриваемой работы.

Резерв времени позволяет увеличить продолжительность выполнения работ или же начать их несколько позднее, а также дает возможность маневрировать внутренними финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами (деньгами, количеством техники, численностью работников, временем начала работ).

2.2.Исходные данные

Вариант 2

Используя исходные данные построим модель проекта, рассчитаем временные характеристики проекта и по полученным результатам проведем  оптимизацию сетевой модели.

2.3. Расчетная часть

Рисунок 1. Сетевая модель проекта

1 путь =0-1-2-7-8-9-10

2 путь =0-1-3-4-6-7-8-9-10

3 путь =0-1-3-5-7-8-9-10

4 путь = 0-2-7-8-9-10

1 путь =2+2+1+6+4+3=18

2 путь =2+6+3+4+1+6+4+3=29(критический путь)

3 путь =2+6+2+1+6+4+3=24

4 путь = 1+1+6+4+3= 15

Таблица 2

33

tро =tрн + tij

tпн= tпо- tро

Rн=tпо-tро

Rсв= tро-tпо

Rч 1ij= tпо- tпн-tij

Rч 2ij=tро-tрн-tij

33

Оптимальный путь=18+29+24+15/4=21,5

Оптимизация сетевой модели

1 путь =0—1—2—7—8—9—10=22

2 путь =0—1—3—4—6—7—8—9—10=22

3 путь =0—1—3—5—7—8—9—10=22

4 путь = 0—2—7—8—9—10=21

Заключение

Итак, проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. К настоящему времени Управление проектами получило признание во всем мире. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами. Профессиональное Управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.

Таким образом, основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. Можно сказать, что современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:

1.Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.

2.Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.

3.Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.

4.Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.

5.Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных  в проект. С целью повышения эффективности проектирования т.е. обеспечения качества проекта в нужный срок с наименьшими стоимостными и трудовыми затратами, необходимо разработать систему управления проектом (СУП), которую можно рассматривать как систему управления операциями

Сетевое планирование и управление (СПУ), система планирования и управления разработкой крупных народно-хозяйственных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом основных фондов путём применения сетевых графиков. Система СПУ позволяет устанавливать взаимосвязь планируемых работ и получаемых результатов, более точно рассчитывать план, а также своевременно осуществлять его корректировку. СПУ — основа использования ЭВМ в управлении и создании АСУ (см. Автоматизация производства). Сетевой график – это модель достижения поставленной цели, причем цель является моделью, динамично приспособленной для анализа вариантов достижения цели, для оптимизации плановых заданий, для внесения изменений.

Список использованной литературы

1. Горбовцов Г.Я. Управление проектом:учебное пособие/ Г.Я.Горбовцов.- М.: ЕАОИ, 2007. - 279 с.

2.Дотзабаев К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т Дотзабаев, А.Т. Гритин, Г.К. Джурабаева.- М.: Кнорус, 2005. -416 с.

3. Ильенковская С.Д. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Ильенковская С.Д. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 583 с.

4.Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента: учебное пособие/ А.К. Казанцев, Л.С. Сезова. - М.: Инфра-М ,2002.-348 с.

5. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент: Практикум/ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Марков. - СПб: «Специальная литература», 2001. - 216 с.

6. Клиффорд  Г.Управление проектами: учебник/ Г.Клиффорд , Э.Ларсон .-М.: Дело и сервис, 2007.-608 с.

7. Котел К. Организация производства на предприятии:учебник/ К.  Котел.- М.: Логос, 2000.- 163 с.

8. Мазур И.И.Управление проектами :учебник/ И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге. -М.:Омега-Л,2004.-405 с.

9. Производственный менеджмент: учебник/ под ред. В.С. Ланшина.-М.:Логос, 2001.- 136 с.

10. Управление проектом. Основы проектного управления:учебник/ под ред. М.Л. Разу.- М.: Кнорус, 2006. -768 с. 

11.Фатхутдинов Р.А.Производственный менеджмент: учебник/ Р.А. Фатхутдинов.-4-е изд., перераб. и доп.-Спб.:Питер,2003 .-491с.

12.http://www.npark.ru/problemy-i-perspektivy-upravleniya-proektami-v-turizme-page1.html

33

33