Основные функции операционных менеджеров

    Эффективность коммуникаций зависит от множества  факторов. Один из самых значимых среди  них — установление благоприятных  отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

    Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью[3].

    Функция регулирования исполняет роль гибких инструментов, с помощью которых параметры операционного процесса беспрестанно возвращаются в суровые, предусмотренные операционной программой рамки.

    Мотивационная функция

    Вряд  ли необходимо убеждать кого-либо в  том, что одной из главных задач  любого руководителя является мотивирование  подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

• Физиологические потребности.
• Потребности безопасности и защищенности.
• Социальные потребности.
• Потребности в уважении.
• Потребности самореализации[3].

    К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

    Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы[3].

    Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

    Социальные  потребности:

    1.Давайте сотрудн икам такую работу, которая позволила бы им общаться.

       2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

    3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

    4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

    Потребности в уважении:

        1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

    2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

    3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

    4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

    5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

    Потребности в самореализации:

    1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

    2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

    3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

    Факторы, влияющие на мотивацию результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

    Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет  слабой.

    Назначение  функции мотивирования в менеджменте  заключается в стимулировании подчиненных  к добросовестному и качественному  выполнению своих полномочий[6].

    Контролирующая  функция

    Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы»[2].

    Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

    Три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным.

    Предварительный.Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация  определенных правил, процедур и линий поведения.. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца[2].

    Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат[2].

    Заключительный  контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми[2].

    Проблемы  с осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

 * Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

* Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

    Контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства [4].

    Следовательно, анализ деятельности многих успешных предприятий приводит к выводу, что  их достижения в значительной степени  базируются на грамотном менеджменте  в операционной системе. В реальной жизни для эффективного управления предприятием, операционному менеджменту отводится центральное место. Основой операционного менеджмента является управление операционными системами, осуществляемое операционными менеджерами. Для успешной деятельности менеджер должен усвоить основные функции, которые являются ключевыми рычагами в управление. Рассматривая функциональную характеристику менеджмента, классический перечень функций менеджеров (планирование, организация, мотивация и контроль), целесообразно дополнить функцией регуляции, которая необходима для устранения нежелательных последствий реализации любой из названных функций. Выбор именно функции регуляции, а не координации не случаен, ведь, организовывая операционный процесс, более важное не согласовать действия, а привести их в такое состояние, которое обеспечит правильную текущую работу, начиная с проектирования операционной системы и завершая ее функционированиям, и будет способствовать устранению отклонений во время реализации операционной программы.

    Литература

1. Сухарев Н.О.Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций:-Пенза, 2002. – 180 с.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 1994.
3. Лавриненко В. Пять функций руководства// Менеджмент и менеджер. – 2008. - №2.-с.15-23.
4. Гелловей Л. Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. - 320 с.
5. Рачинський А. Особливості та зміст професійної діяльності керівника// Вісник НАДУ при Президентові України. – 2004. - №4. –с 112-118.
6. Букало Е. Как воспитать руководство компании// Менеджер по персоналу. – 2008. - №8.  – с.30-32.