Основные функции операционных менеджеров

 

     МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНИ

     ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

     КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ 
 
 
 
 
 

     Реферат

     на  тему: «Основные функции операционных менеджеров» 
 

     Донецк 2010

 

    Актуальность

    В условиях рыночной экономики и в конкурентной борьбе для любого предприятия является актуальной проблема качественной организации своей деятельности. Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Но в основе любой деятельности, а в часности и операционной должен стоять человек, способный направить эту деятельность в необходимое русло. Таким человеком является операционный менеджер, который осуществляет процесс руководства с учетом определенных функций. Зависимость работы операционного менеджера напрямую зависит от его опыта, а правильно реализировать этот опыт помогают функции менеджера: ряд действий которые следует осуществить менеджеру для организации производства, создания благоприятных условий для реализацизации товаров и услуги, для выполнения поставки их во внешнюю среду. Поэтому актуальным является рассмотрение этих функций для определения сущности деятельности операционных менеджеров.

    Цель данной работы состоит в раскрытие основных функций операционного менеджера и обоснование актуальности реализации этих функций, ознакомление с особенностями и значениями функций операционного менеджера и определение необходимости их применения для реализации стратегий предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Анализ литературных источников

    Сухарев Н.О.: «Менеджеры должны заниматься не только организацией и мотивацией достижения целей, психологическими аспектами управления персоналом, но и знать основы техники, технологии, экономики, владеть методами маркетинга, анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческого решения, его планирования, знать методы разработки товара, организации его производства, сбыта и фирменного обслуживания. Менеджеру не обязательно самому заниматься всеми этими вопросами. Но он должен знать: что делать? для кого делать? как делать? кому делать? когда делать? Он должен уметь организовывать работу и координировать ее выполнение.»

    Майкл Мескон.: «Во-первых, говоря о «менеджменте», почти всегда подразумевается фигура «менеджера» — человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле применяется термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеется в виду профессиональный управляющий, осознающий, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку и умеющий выполнять поставленные перед ним цели и функции.»

    Владимир  Лавриненко.: «Имеет смысл проанализировать работу руководителя в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

    Генри Минцберг.: «Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.»

    Лес Гэлловэй.: «Всех менеджеров можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так руководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимо от своей функции.»

    А.Файоль среди функций менеджеров выделял планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль, считая их составными административной функции организации, которые реализует управленческий аппарат.

    Повседневная  деятельность руководителя подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т. п. Каждый такой аспект деятельность руководителя способен порождать психологические трудность. Умение их вдеть и справляться с ними – обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в конкретном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

    Управленческий  процесс традиционно принято  расчленять на пять этапов:

• планирование,
• организация,
• руководство людьми,
• мотивация,
• контроль.

    В соответствии с этим делением можно  определить и основные функции руководящей  деятельности:

    1. Стратегическая (планирование).

    2. Администраторская (организация).

    3. Коммуникативно-регулирующая.

    4. Мотивационная.

    5. Контролирующая[3].

    Стратегическая  функция (планирование). Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией операционного менеджера. Для  успешного выполнения этой функции необходимо учитывать три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

• проблему принятия решений (единолично – коллективно);
• проблему ограниченности времени ( нет времени подумать на перспективу);
• проблему инновационной активности (помните: лучшее – враг хорошего).

    Проблема  принятия решений.

    Плюсы коллективных решений:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением.

             Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы на много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;

    Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

    Проблема  высвобождения времени  для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

    Но  есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных.

    Проблема  инновационной активности. Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

    Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня  и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

    Личностные  — восприятие критики современных  методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения[3].

    Социальные  — нежелание приспосабливаться  к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения.

    Есть  два вида планирования:

    а) стратегический план, который устанавливает  взаимоотношения между целью  и клиентами в существующей социально-экономической  среде с учетом факторов риска и существующих альтернатив;

    б) оперативный план - план действий, который  определяет масштаб проекта и  уровень экономической эффективности. Для получения определенных результатов, оперативный план должен сбалансировать и установить связь между имеющимися ресурсами, технологией, информацией, навыками и услугами или продуктом, который будет производиться в результате внедрения проекта[5].

      Администраторская функция (функция организации)

    После того, как менеджер определил цель и разработал реальный план, следующей функцией менеджмента является организация людей и групп для выполнения плана. То есть организация деятельности определяет, как действия и ресурсы должны быть связанные между собой.

    Функция организации имеет целью формирование управляющей и управляемых подсистем и создает предпосылки для решения заданий, поставленных на стадии планирования и реализуется во время внедрения в операционный процесс предусмотренных операционной программой мероприятий[1].

    В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д[2].

    Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия, как поощрение и  вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

    Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь  в виду, что реакция на проступок  подчиненного должна быть немедленной:

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения[6].

    Коммуникативно-регулирующая функция