Основные функции менеджмента

 

Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Функции менеджмента классифицируются по нескольким группам:

1. Общие, те, которые выполняются всеми руководителями, не зависимо от сферы деятельности и масштабов организации;
2. Связующие;
3. Частные, те, которые выполняются отдельными структурными подразделениями;
4. Специфические, которые выполняются руководителем в зависимости от конкретной ситуации и используемых методов управления [12, с. 42].

Общие функции управления рассматриваются в теории Анри Файоля, где деятельность руководителя разделена на 5 функций:

1. Планирование – разработка последовательности действий, направленных на выполнение цели: стратегическое (плановые задания на длительный период времени и как правило включает прогнозные действия) и тактическое (детализация стратегического плана на краткосрочный период выполнения действий).
2. Организация – создание структуры подразделений, которые будут выполнять плановые задания). При организации выполнения действий необходимо уделить внимание персоналу, который будет задействован в выполнении действий. Персонал должен быть снабжен средствами и инструментами, необходимыми для выполнения действий.
3. Мотивация - связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные (стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы) и процессуальные (анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения).
4. Координация (руководство) – выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью. Вовремя введенные изменения в плановые задания и инновационную деятельность является гарантом успеха.
5. Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. «Существует три основных вида контроля: предварительный (применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником) и заключительный (осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время)» [5, с.174].

Связующие функции связывают все основные функции. К ним относятся коммуникации, принятие управленческих решений.

1. Коммуникации - Под коммуникацией понимают обмен информацией между людьми и их объединениями в процессе взаимодействия. 
2. Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.

Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.

 

1.3 Проблема классификации функций менеджмента

 

Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки. Как отмечает В. И. Рыкунов, "эффективная управленческая деятельность во многом зависит от правильного понимания функций управления, их места, состава, содержания. В этой связи проблема функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных проблем науки управления". К изучению данной проблемы, судя по публикациям, наряду с экономистами имеют непосредственное отношение и психологи, и социологи, и юристы, которые под разными ракурсами исследуют функции менеджмента. Вместе с тем до настоящего времени еще не сложилась полная и целостная картина в отношении управленческих функций, их особенностей, содержания и состава. 

Объективной основой процесса функциообразования в менеджменте можно считать необходимость специализации деятельности по управлению организацией. Такая специализация должна быть направлена на достижение целей организации и предполагать наиболее целесообразный и выверенный практикой управления механизм его осуществления. [21]

Как известно, А. Файоль, анализируя деятельность предприятий, впервые разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на 6 основных групп и определил в числе группы административных операций 5 наиболее важных функций. Исходная концепция А. Файоля (1916 г.) выдержала длительную проверку временем и до настоящего времени в силу своей фундаментальности занимает доминирующие позиции в учебной и научной литературе. Вместе с тем она многократно подвергалась попыткам существенного изменения и совершенствования, что обычно приводило к росту числа предлагаемых функций, и реже к замене одних функций на другие либо к их сокращению с целью упрощения и обобщения. Так, например, последователи А. Файоля по административной школе управления Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили концепцию (1937) из 7 функций (планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем концепция (1968) содержала всего 4 функции более укрупненного формата, включая формирование политики и цели, планирование, организацию и управление кадрами. 

Наряду с этим Ч. Барнард в работе "Функции администратора" (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями; разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели [21].

Реальная картина управленческой деятельности, характерная сегодня для функционирования организаций, принципиальным образом отличается во многих случаях от классической концепции А. Файоля. Таким образом, несмотря на свою важность, актуальность и востребованность функциональной картины современного управления базируется на устаревших представлениях и при этом изучается крайне недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего развития и совершенствования концепций функционального менеджмента. Неопределенность в отношении функций менеджмента характерна сегодня не только для их трактовки, понимания и смыслового содержания в не меньшей мере она присуща и составу данных функций. Анализ многочисленных изданий позволяет судить о наличии разнообразных авторских мнений по поводу качественного и количественного состава, наименования и классификации функций управления, что, в свою очередь, требует более подробного их исследования. [20]

С целью анализа и обобщения различных точек зрения относительно функционального состава в рамках проведенного исследования путем изучения широкого круга литературных источников было определено около 30 категорий, рассматриваемых различными авторами в качестве управленческих функций. Матричный анализ, результаты которого представлены фрагментарно в приложении 1, позволил выявить обобщенное мнение более 40 авторов относительно наиболее употребляемых в менеджменте функций, а также их количественного состава. 

Результаты выполненного анализа представлены также в графическом виде в приложении 2, где приведены рейтинги в процентах от общего количества упоминаний всех функций. Как показали результаты, отсутствие единства мнений характерно как для отечественных, так и для зарубежных авторов, причем каких-либо принципиальных различий в подходах отечественных авторов по отношению к зарубежным выявить не удалось. Более заметные отличия можно увидеть на рис. 1 при сравнении работ современных авторов и авторов более раннего (классического) периода (примерно до 1960 г. по зарубежным авторам и до 1985 г. по отечественным авторам). 

В частности, со временем значительно снизилось упоминание таких функций, как руководство и управление персоналом, и появились новые функции маркетинга, коммуникаций, управленческих решений и др. Эти изменения обусловлены усилившимся влиянием внешней среды на деятельность организации, а также эволюцией самой управленческой деятельности. С нынешних позиций, например, функция "управления персоналом" в силу своей значимости намного переросла границы традиционной функции и является важнейшей системной областью ("мегафункцией") менеджмента, содержащей собственные методы, принципы и функции. При этом изменения затронули и внутреннее качественное содержание, в силу чего многие авторы говорят сегодня уже не об "управлении персоналом", а об "управлении человеческими ресурсами". Значительная трансформация произошла и с функцией "руководство", которая, по мнению зарубежных специалистов, "вытеснена" более новым и емким понятием "лидерство", хотя единства мнений по поводу отнесения лидерства к разряду управленческих функций в литературе нет. Вместе с тем "вне конкуренции" и практически без какой-либо смысловой корректировки остаются 4 функции с максимальным рейтингом: планирование, организация, мотивация, контроль. [20]

Итак, по первой главе можно сделать следующие выводы:

1. Процесс управления менеджерами организацией отражается в функциях. Впервые функциональную организацию ввёл Тейлор, а её идеи и принцип единоначалия соединил Файоль, который выделил 5 основных функций менеджмента: Функции планирования, в которой важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации – управление выполнением обще групповых целей. Мотивация – знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля – обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе. Функция координации – гармонизация деятельности для достижения успеха.
2. Функции менеджмента - это виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности. Их классифицируют по нескольким группам: Общие, они выполняются всеми руководителями. Эта группа включает в себя следующие функции: Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация. Связующие, это функции, которые связывают все основные функции. Включают в себя: Коммуникации и Функцию принятия решений. Под специфическими (специальными) функциями менеджмента понимают результат разделения управленческого труда.
3. Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки. Анри Файоль выделил 5 функций управления. Данная классификация выдержала длительную проверку. Наряду с ним функции классифицировали множество других исследователей, таких как Гюлик, Урвик, Хелем, Бернард и другие. Реальная картина управленческой деятельности сегодня отличается от классической концепции Файоля, однако, не смотря на важность проблемы классификации функций менеджмента, они базируются на устаревших представлениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

2.1 Планирование как функция менеджмента

 

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределение ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создание эффективной внутренней структуры; развития организации в будущем.

«Планирование – это общая функция управления, включающая следующий комплекс работ: системный анализ ситуации и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку плана; его реализацию.» [20, с.70].

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения  ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.