Ошибки при делегировании и их последствия

  Проблема заключается еще и в том, что позитивное быстрее забывается. Руководитель без особого труда может вспомнить, что в докладе подчиненного было «не так». Значительно сложнее вспомнить удачные моменты. Чтобы избежать этого эффекта, во время отчета или доклада сотрудника можно поделить лист пополам и в левой его части записывать то, что было удачным и эффективным (аналогичную работу имеет смысл делать, читая отчеты, или по ходу работы сотрудника над проектом).

  Что же записать в правой части листа? Вспомним пример с неудавшимся публичным выступлением. Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс дельта». После перечисления удачных моментов в работе сотрудника следует сказать, что можно было сделать по-другому, или предложить другие варианты действий: «На мой взгляд, было бы более эффективно, если бы ты говорил громче и чуть медленнее». Если руководитель подчеркнет, что это только его мнение, сотрудник легче воспримет эту информацию. Давать обратную связь в такой форме сложнее, но это мотивирует сотрудника на развитие.

1.4 Ошибки при получении обратной связи.

  Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.

  Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.

  Устная или письменная? И у той, и у другой формы обратной связи есть свои достоинства и недостатки. Общаясь устно, руководитель может получить больше информации и задать интересующие его вопросы. Но опасной ошибкой может оказаться вызывание сотрудников к себе для беседы. Из лучших побуждений руководитель планирует поговорить с сотрудником один на один, но в такой ситуации, да еще в кабинете руководителя, рассчитывать на искренние ответы не приходится. Лучше запрашивать обратную связь во время обсуждения рабочих вопросов, не вызывая к себе сотрудников для этого специально.

  Уменьшить страх может анонимное письменное анкетирование. Иногда, стремясь извлечь из анкет как можно больше, руководитель просит в «анонимной анкете» указать должность, срок работы в компании или еще какую-то информацию, по которой при большом желании можно вычислить автора. Едва ли руководитель будет этим заниматься, однако необходимость предоставить такую информацию может вызвать у сотрудников подозрение.

1.5 Ворчливость.

  Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.

1.6 Боязнь уронить авторитет.

  Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.

  Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.

Глава 2. Как обеспечить эффективность делегирования?

  Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и, исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

  Четкий контроль над результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

  Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

  Возьмем ситуацию, когда делегирование осуществляется от зрелого и компетентного руководителя — компетентному и зрелому сотруднику. Предположим, что ситуация, или проблема, ясна им обоим. Также допустим, что они равно заинтересованы в успехе, а кроме того, достаточно хорошо представляют и признают и оперативные, и стратегические цели своей компании. Правда, для этого и компания должна быть довольно сильной как организация, как сообщество, имеющее свои принципы, собственные ценности. Основная задача в этом случае — договориться о том, какими характеристиками должен обладать итоговый результат и когда он будет необходим. Когда сотрудник не столь зрел, не столь мотивирован или компетентен в решении профессиональных задач, мало информирован о том, куда и зачем стремится компания, то диалог не может быть таким кратким.

Когда исследователи задают сотрудникам современных компаний один и тот же вопрос: «А часто ли в вашей компании хвалят сотрудников?» — то неизменно можно видеть, что, по мнению руководителей, сотрудников они хвалят в 95% случаев, а мнение самих сотрудников — их ценят и хвалят максимум в 30% случаев. Почему возникает такой трагический разрыв и куда деваются почти 70%? Это феномен восприятия человека. Руководителям кажется, что они хвалят — «ну раз не ругаю, значит, должен сам понимать, что молодец». А подчиненные отмечают именно недостаток поддержки, поощрений, выраженных добрыми словами — положительными отзывами о тех их действиях, которые оказались успешными и результативными. Именно так они понимают, что их ценят. Это наиболее распространенные ошибки.

  Рассмотрим это на примерах русских сказок. Говорит бабка деду, мол, иди и без рыбки домой не возвращайся. Цель поставлена. Если бабку представлять как менеджера XXI века, который понимает, что стоит за этой формулировкой, то тогда она, во-первых, должна сказать, какую именно золотую рыбку должен поймать дед: выглядящую так-то и исполняющую желания. А то можно получить просто камбалу желтого цвета. Во-вторых, рисуя такую конкретную цель, — четкий образ желательного для нас будущего, бабка должна помнить и о том, что цель (озвучиваемый ею образ) должна быть привлекательна именно для этого деда: «Поймав эту рыбку, ты сможешь …» И в зависимости от того, что именно этот дед ценит в жизни — предложить вариант. Одному деду достаточно возможности неделю не выходить в море, другому — нужно увидеть свою жену красавицей, третьему — стать инструктором по поимке золотых рыбок для других дедов. Возможно, в дальнейшем мы сможем получить траулер, а может, флотилию. А сейчас мы ловим золотую рыбку и нам важно, чтобы сотрудник действовал с интересом, с желанием. Или другой сказочный пример. Кот в сапогах попросил косцов распевать песенку про Маркиза Карабаса, когда мимо проедет король. Он говорит: «Когда мимо проедет король, вы должны три раза в ответ на его вопрос «Чьи это поля?»спеть «Маркиза-Карабаса». В этом случае мой хозяин женится на принцессе, и я буду жить во дворце». Вроде бы не придерешься. Но возникает вопрос: зачем косцам нужно, чтобы кот жил во дворце? Почему им это может быть интересно?

  Если они хорошо относятся к коту и знают, что он принадлежал к угнетенному классу всю предшествующую жизнь. Но, по большому счету, это не в сфере их интересов. А ведь когда руководитель обрисовывает цели, делегируя задачу, он должен относиться к сотруднику как к партнеру.  И так можно рассматривать каждый из шагов алгоритма делегирования. Какие возможны риски, почему многие руководители боятся делегировать? Рискну ответить, что это вопрос важный для всего человечества. Насколько вообще возможно доверять другим людям? Всегда есть риск, что ты скажешь: «Я ему доверяю», — а это доверие выйдет тебе боком. С другой стороны, всегда есть шанс, что все повернется в другую сторону. Вопрос о доверии — это вопрос о партнерстве, которое возможно только между обоюдно сильными компаньонами, которые достигли серьезного уровня личностной зрелости. Некоторые руководители не находят в себе сил делегировать «всякому», «не такому», так как они наивно хотят видеть рядом своего клона. Это сладкая мечта любого человека. Хочется видеть такого же умного, такого же исполнительного, дисциплинированного, ответственного, как я сам. Но, как известно, каждый человек по-своему уникален. Большинство руководителей, не желающих делегировать, это люди, имеющие ресурсы личностного роста. Делегирование — процесс обоюдного роста, обучения. Это всегда сотворчество и сотрудничество. Существует также миф, что, сотрудничая с другим человеком, избавляешься от своей работы. Это не так, и это надо понимать. Почему зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра? Матрица Эйзенхауэра посвящена, во-первых, тому, чтобы руководитель мог делегировать именно те задачи, которые имеет смысл делегировать. И определял те задачи, которые делегировать нельзя — их надо решать самому. Эта матрица — классический четырехугольник, которых в менеджменте очень много.

  Подобный анализ используется не только при анализе сформулированных задач, но и для определения приоритетов взаимоотношений с сотрудниками, выборе маркетинговой стратегии, стиля лидерства и т.п. Эйзенхауэр обратил внимание на то, что часть людей добивается серьезных успехов, а часть таких успехов не добивается. Люди, добившиеся успеха, отличаются не тем, что они хорошо и качественно выполняют свои дела, а тем, что они умеют выбрать из списка дел правильные. Например, что необходимо сделать в первую очередь? Сесть и спланировать семейный бюджет? Быстро съездить в магазин? Или навести порядок дома? Очевидно, что приоритеты необходимо расставлять в зависимости от того, к чему ты готовишься, каков твой следующий шаг в жизни. Если ты ждешь гостей и для тебя важно, чтобы именно сейчас и именно эти гости оценили уют твоего дома и захотели в нем бывать, — ты начинаешь с уборки своего дома. Если для тебя сейчас важнее оценить, сможешь ли ты наконец купить новую квартиру, то ты будешь планировать свой бюджет. Здесь необходимо выбрать правильное дело и на нем сконцентрироваться. Эйзенхауэр предложил для этого выбора руководителям две оси — два фактора, по которым следует «калибровать» любую задачу, которая у нас есть. Это фактор срочности и фактор важности. Есть задачи, которые очень важны для достижения наших целей. Не реализуя их, мы вообще не продвигаемся к цели или продвигаемся заметно медленнее. Есть менее важные задачи — их невыполнение влияет на скорость нашего движения не так сильно. Также есть особенно срочные и менее срочные задачи. К выполнению одних надо приступать прямо сейчас, а позднее будет бессмысленно — время уйдет. Другие задачи могут стартовать позднее — есть запас времени. Оба фактора сопряжены с серьезной личностной работой на тему «Чего я вообще хочу от жизни, от своей работы?» Когда человек это знает, ему легко пользоваться матрицей Эйзенхауэра.

  В списке дел необходимо определить дела первостепенных приоритетов (А); далее делам присваиваются не столь высокие ранги: дела важные, но несрочные (В); срочные, но неважные (С); несрочные и неважные (D). Из такого упорядоченного списка дел руководитель и может понять, что необходимо обязательно сделать самому, а что передать/поручить своим сотрудникам-партнерам. Второе направление анализа, предваряющего собственно само делегирование, — размышление о том, кому руководитель может делегировать ранее определенные и проранжированные задачи, что представляет из себя тот или иной сотрудник, на какие аспекты надо обратить особое внимание во взаимодействии с ним. Здесь по осям откладываются свойства-качества сотрудников. По одной оси — компетентность или квалификация сотрудников. Есть дела и задачи, в которых сотрудники прекрасно разбираются, и есть — в которых разбираются плохо. Вторая ось — мотивация. Есть люди, которые вовлечены и высокомотивированы, и есть те, которые включены в работу слабее или не мотивированы вообще. Далее — опять четыре категории сотрудников. (А) — самые компетентные и мотивированные, те, с которыми хоть сейчас «в разведку». С ними важно поддерживать именно такой стиль отношений, не обижая ни слишком подробными инструкциями, ни командным тоном, ни пренебрежением к их самостоятельным действиям. (В) — мотивированные, но не компетентные (вернее — недостаточно компетентные).

  Приоритет отношений с этими людьми — обучение, передача профессиональных знаний и формирование необходимых навыков. (С) — компетентные, но немотивированные. Возможно, при этом, что демотивация ситуативна, носит временный характер. Например, человек очень сильно устал, находится в стрессовой ситуации. Основной приоритет отношений с этими людьми — развитие мотивации. Причем отнюдь не средствами лишь материального стимулирования. Чаще более важным для таких сотрудников является признание их профессионализма, предложение решать более сложные и необычные задачи. Сотрудники категории (Д) — немотивированные и некомпетентные, привычно оцениваются как «кандидаты на вылет». Но хотелось бы отметить, что именно сейчас стало сложнее найти необходимого сотрудника, обладающего необходимой компетенцией, так как на рынке труда нарастает кадровый голод. Для многих менеджеров актуальной становится ситуация, когда проблема оказывается не в том, чтобы получить деньги на проект, а в том, чтобы получить хорошего исполнителя для проекта. Ошибка все еще многих менеджеров в том, что им проще относиться к своим сотрудникам как к «ленивым животным». Это архетипическое сознание руководителя, не склонного к саморазвитию и дифференциации отношений с сотрудниками: «Ты начальник, я дурак. Я начальник, ты дурак» — известная русская поговорка. В сегодняшнем бизнесе изменение сознания — условие личной зрелости руководителя, ему важно понимать людей, определять свои личные приоритеты, ранжировать свои дела по срочности и важности и не сплетать в голове эти два критерия. Какие документы используются при делегировании?

  Юристам хорошо известно — если соглашение не записано, то не к чему апеллировать. Например, немцы — фанаты порядка — рекомендуют даже заводить карточку делегирования. Делегировал задачу – поставь себе на контроль. Существует много спорных случаев, и важно понимать, что взаимные претензии невозможны без соответствующих документов. Воспринимаемая угроза здесь одна — если записываешь, становишься бюрократом. Важно суметь и записать и «живые» отношения сохранить. Привыкая записывать всегда, многие руководители с легкостью уходят от избыточного формализма. В заключение хочу сказать, что научный менеджмент, это такая специфическая стезя, отрасль человекознания. И относиться к нему не следует, как к газетным передовицам или абстракциям. Ведь все управленческие находки — это истории из живого человеческого опыта. Некоторые люди, добившиеся успеха, или совершившие ошибки, потрудились и описали свой опыт, постаравшись обобщить и систематизировать его. Так появился и алгоритм делегирования, и матрица Эйзенхауэра. Сегодняшним управленцам необходимо быть творческими, совершать собственные ошибки и добиваться собственных успехов, но обязательно знакомиться с опытом предыдущих поколений.