Организация управления ресторана

Для принятия решения  о контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и  его границы.

Контрольные системы  могут анализировать довольно широкий  класс явлений: от измерения выходов  организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях  управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен  и позволяет оценить поведение  фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все  ее колебания дают менеджерам представление  об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и  является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную  оценку работы отделений фирмы, что  важно для диверсификации.

Трансфертные  цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования  в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального  уровня достичь равнозначных решений  по ценовым ресурсам. Это очень  важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Контроль по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений  и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень  достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией  отличительных преимуществ, они  одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере  НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может  привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения  подразделений, функциональных органов  и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они  указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное  поведение дает предсказуемый результат  и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование  в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование  бюрократического контроля, чтобы убедиться  в его соответствии. Следует иметь  в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты  входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них  высокое качество человеческих или  физических ресурсов. Процесс стандартизируется  с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные  выходы стандартизируются по специфическим  критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает  эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться  или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта  форма контроля, когда работники  сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен  в соединении со стандартизацией  входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные  культуры, и такая ситуация подрывает  связи между ними. 
Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень  важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая  информационная база менеджера. Его  главная цель - предоставление достоверной  информации о ходе и результатах  деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

. сбор, обработка  и отображение первичных данных  о хозяйственной деятельности,

. систематизация  данных с целью получения и  обобщения итоговой информации  о хозяйственной деятельности,

. создание исходной  информационной базы для планирования  и осуществления контроля за  выполнением планов.

Различают три  вида хозяйственного учета:

. оперативный,

. статистический,

. бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и  т.д.). Данные его используются для  текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью  статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии  и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных  операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме. 
В ООО ресторане “Buono Chibo” учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

2.4. Система оперативного  управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется  принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные  плановые задания или решения  руководителей производственных подразделений  должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных  работ. 
Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу  выпуска новых изделий, обеспечения  внешних поставок комплектующих  изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных  условиях повседневно выполняемые  управленческим персоналом функции  по оперативному учёту, контролю и анализу  хода производства являются основой  для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством  осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения  выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается: 
1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках; 
2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства; 
3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений; 
4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия; 
5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В ООО ресторане  “Buono Chibo” обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем  и заведующим производством. Эти  люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.

ООО ресторан “Buono Chibo” является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между  производством и залом и служит источником информации, поступающей  в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

2.5. Стратегия  предприятия, исходя из его  миссии.

Миссия предприятия  выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это  конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

Система целей  фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это  декларирует миссию организации  в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 
2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия есть набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности [1, 110].

Стратегии имеют  несколько отличительных черт: 
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как 
Несовместимые со стратегией. 
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события [1.c.111]. 
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. 
Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. 
Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.