Организация управления малым предприятием

lign="justify">       Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличают по степени важности. Организации следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов. 

         
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3.1 Процесс анализа конкурентов 

       Организации необходимо проанализировать все параметры конкурентов. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара или услуги конкурента, а также всё об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

       Организации необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого конкурента.

       В качестве первого шага организация должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать всё о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведённых данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

       (Специалисты American Productivity & Quality Center (Американский центр изучения проблем производительности и качества) дают следующее определение базисного анализа: «….[базисный анализ] – это процесс поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологий, применяемых организациями в различных странах по всему миру, для достижения вашей организацией большей эффективности». Здесь подчеркнём, что в определении используется слово «наиболее передовые», а не «лучшие». Что именно является «лучшим» для организации, зависит от конкретных обстоятельств её деятельности.

       Изучение сильных и слабых сторон конкурентов организации обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, организации могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растёт число организаций, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности организации.

       В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

       Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

       Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов предприятия требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объём информации. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания от такой базы может обойтись ещё дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть её экономическая эффективность.

       Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для предприятия информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы её получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в предприятие в процессе предпринимательской деятельности (источником этой информации могут быть торговый персонал предприятия, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответственным образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

       Небольшие предприятия, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудничал с конкурентом, может установить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода «домашним» экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначенному домашнему эксперту.

       После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать её предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространёнными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться предприятие? Какие из них являются оптимальными для определённого предприятия либо для различных подразделений и товаров предприятий?

       Некой универсальной стратегии не существует. Каждое предприятие должно определить, какая из стратегий является для неё наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

       На примере агентства по системам безопасности ООО «ОМЕГА» большую роль играет ценовая конкуренция, что ведет к снижению числа заказов.

       Ценовая конкуренция — это тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

       Для снижения факторов связанных с влиянием ценовой конкуренции, агентству ООО «ОМЕГА» необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов.

       Негативные изменения спроса могут быть в значительной степени компенсированы изменениями в предлагаемом спектре услуг на рынке. Значительный объем длительных договорных отношений с заказчиками по всей области позволят агентству действовать, не прерывая свою работу.

       В ряды важнейших факторов технических систем охраны, как правило, выдвигается:

       • репутация производителя и широкая известность торговой марки.

       • технические и эксплуатационные характеристики,

       • наличие необходимых лицензий и сертификатов,

       • включенность в различные перечни,

       • наличие качественной технической и эксплуатационной документации,

       • оперативное предоставление рекомендаций по проектированию и монтажу.

       • уровень технической поддержки.

       Основываясь на вышеизложенном, рекомендую выбрать следующую позицию конкурентной стратегии первой из четырёх предложенных Майклом Портером – «Абсолютное превосходство по издержкам». В этом случае организация упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

       Таким образом, агентству для снижения отрицательных факторов связанных с влиянием ценовой конкуренции, необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов. 

3.2 Рекомендации по стимулированию спроса на услуги

 

       С целью максимизации притока денежных средств, агентству можно рекомендовать следующие меры:

       1. Использование рекламы:

• на баннерах;
• по местным средствам массовой информации;
• выездные выставки посвящённых системам безопасности для показа технических новинок и продвижения новых всевозможных услуг агентства.

       При разработке рекламной программы руководству маркетинговой службы необходимо принять пять принципиальных решений (рис. 3.2).

       Первым  шагом в процессе разработки рекламной  программы является постановка рекламных  целей. Эти цели должны основываться на принятых ранее решениях о целевом рынке, позиционировании товара или услуг и маркетинговом комплексе, которые предопределяют основные направления рекламной деятельности в рамках комплексной маркетинговой программы. 
 
 
 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3.2 Принципиальные решения в сфере рекламы 

       Целью рекламы – называется конкретная задача по информированию целевой аудитории  на протяжении определённого времени. Цели рекламы можно классифицировать по тому, стремится ли реклама проинформировать, убедить или напомнить. В таблице 3.1. описаны такие цели.

       Информативная реклама очень часто используется при выведении товара на рынок. В этом случае целью рекламы является формирование первичного спроса.

       Убеждающая  реклама приобретает значение по мере роста конкурентной борьбы. Теперь целью компании является формирование избирательного спроса. Иногда убеждающая реклама принимает форму сравнительной рекламы, при которой компания прямо или косвенно сравнивает свою марку с другими. Использовать сравнительную рекламу следует с осторожностью, особенно в случаях, когда сравнения некорректны и их можно расценить как клевету по отношению к марке-конкуренту. 

Таблица 3.1 Цели рекламы