Организация управления кадровыми нововведениями в организациях

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сопротивление кадровым инновациям

2.1 Факторы, влияющие  на инновационную деятельность

Одним из основных факторов, влияющих на инновационную деятельность в  
организации в целом и в кадровой сфере в частности, является восприимчивость организации к изменениям. В настоящее время не  
существует универсальных характеристик восприимчивости организации к  
нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

1.  Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2.  Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = f (Л, С, К, Нв), 

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов  
организации (личностно-психологические переменные);

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);

Нв – характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать  
нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и  
прочим. [7, c.6] Выделяют шесть форм отношения работников к  
нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации;  
пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). [6, c.15]

К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью  
коммуникационных каналов, организационным климатом, меж организационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, меж организационная кооперация, уровень конкуренции, региональные  
характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

-  относительную выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта  
нововведений;

-  совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

-  сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

-  этапность – возможность внедрять нововведения в кадровой работе по  
этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем. [8, c.462]

Исследователи выделяют ряд конкретных факторов, усиливающих новаторство в организации, поддерживающие или блокирующие его. Все эти факторы, подробно представленные в Таблице 3, относятся как к кадровым инновациям, так и к нововведениям в других сферах деятельности организации.

 
Таблица 3  

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность [1, c.21] 

Факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство	Факторы, усиливающие новаторство
1	2	3
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства	Поддержание стремления работников постоянно учиться и   повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью   новаторов	Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке   новшеств	Сочетание в системе образования специальных знаний и   многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских   предложений	Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими   подразделениями и прочими организациями	Предоставление возможности свободно высказать собственное   мнение в организации измерениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны   руководства	Высокое доверие со стороны руководства организации и   допущение возможности поисковых ошибок	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными   видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с   допущением ошибок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха   наказания	Предоставление новаторам содержательной деловой информации,   даже если она негативна
Строгое наказание за просчеты в научном поиске	Отсутствие строго наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и   реорганизаций в организации
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором,   полный запрет на несанкционированный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и   приспособленчеством	Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования   новаторами	Свободный доступ к дополнительным источникам информации о   нововведениях	Использование альтернативных форм трудового процесса для   новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и   внедрению новых идей	Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ   новатором	Использование различных рычагов и стимулов активизации   новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации,   сопровождаемая угрозами со стороны руководителя	Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям   новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их   эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома   всезнающих экспертов»	Делегирование самоуправления в творческий процесс	Создание духа предприимчивости, распространение его на   работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения   обвинение новатора в неудаче	Признание позитивного вклада новаторов в деятельность   организации	Обучение работников способам нешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения   работ новатором	Выделение дополнительного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к   переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов   ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и   оборудованием	Поощрение совмещения профессий

 

2.2 Причины сопротивления  кадровым инновациям

2.2.1 Неудовлетворительная  работа отдела кадров

Одна из причин, по которым в организации возникает сопротивление кадровым инновациям – недоверие к деятельности отдела кадров. Как правило, даже если в HR-службе работают высококлассные специалисты по управлению персоналом, они не имеют экспертной власти в основном бизнес-процессе компании. Никто из производственников попросту не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, обучить, спланировать карьеру, мотивировать и развить необходимых компании профильных специалистов.

Отдельные исследователи признают, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин:

1. В стихийной высококонкурентной бизнес-среде российских компаний  
правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения в  
основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений, в том числе и у отдела кадров, всегда ниже требуемой.

2. По той же причине  трансформация технологий происходит  быстрее их  
формализации, что лишает смысла дальнейшее «нормирование труда», написание должностных инструкций и т.д. (пока будут составлены документы, произойдут новые изменения, и тщательно подготовленный пакет окажется почти бесполезным).

3. Адекватно перевести  на профессиональный HR-язык проблемы  с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса.

4. Часто суть проблемы  трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении – дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др. – вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей.  
Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого  
процесса (в результате отдел кадров в основном озадачен подбором и ротацией персонала, а производственный руководитель утверждается во мнении, что не только у его подчиненных квалификация низкая, но и HR-сотрудники, постоянно приводящие «не тех», даром получают зарплату).

5. Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике  
производственной деятельности компании, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных ее проблем. Так, если в организации много «нетиповых» специальностей, то проведение, например, аттестации будет иметь выраженный демотивирующий эффект. Требования к «нетиповым» специалистам формулируются заказчиком-производственником примерно так: «Мне нужны вменяемые люди».  
Менеджеру по персоналу необходимо немалое искусство, чтобы перевести этот внутрикорпоративный жаргон в набор адекватных формализованных критериев. [2, c.7]

Часто недоверие вызывают так называемые псевдонововведения в кадрах – порожденные субъективизмом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация),  
скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).

Можно привести следующие типичные примеры псевдонововведений в кадрах:

1.  Частые кадровые смены без достаточно объективных оснований и при  
отсутствии программы деятельности новых кадров у стороны, проводящей смену (перетряска кадров).

2.  Локальные, частичные и второстепенные кадровые нововведения вместо  
назревших комплексных кадровых реформ.

 
3.  Насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться частичными  
кадровыми нововведениями.

4.  Проведение кадровой реформы без ликвидации старых методов и кадрового балласта.

5.  Попытка обновления руководящих кадров без кадрового резерва и  
достаточного выбора.

6.  Кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров и новаторов («равные» права, уравниловка в оплате и т.п.).

7.  Новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более слабые на данный момент кадры.

8.  Замена новаторских кадров как «возмутителей» спокойствия на умеренные, но менее творческие кадры.

9.  Попытки обновления кадровой работы на низшем организационном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уровне. И наоборот – случай, когда приходит новое прогрессивное руководство и не получает права обновить консервативный коллектив или ядро коллектива.

10. Введение новых форм работы с кадрами (аттестация, контрактная система) при консервативном руководстве и кадровом ядре организации. [6]

 
2.2.2 Сопротивление  персонала

Следующий блок причин, препятствующих внедрению кадровых инноваций в организации, заключается во внутренних установках непосредственно персонала компании. Можно перечислить некоторые из причин такого сопротивления, наиболее часто упоминаемые специалистами по управлению  
персоналом.

Во-первых, ощущение потерь, другими словами, узкособственнический интерес работников. Отдельные люди ожидают в результате изменений потерять что-то ценное (деньги, статус и т.п.), чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место. Предлагаемые нововведения  
могут уменьшать или вообще делать невозможным удовлетворение определенных потребностей работников. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Во-вторых, принципиально неправильное понимание работниками ситуации, обычно связанное с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть  
инновации как на собраниях, так и индивидуально.  
В-третьих, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с  
руководством, приводящая к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо  
будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего  
сотруднику придется сменить должность или компанию.

Если же различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии, менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера будут аналогичны предыдущему случаю.

В-четвертых, изначально низкая терпимость отдельных работников к  
изменению, которая может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Некоторые работники просто не желают учиться новому делу и осваивать новые стили поведения. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения. [7]