Организация стратегического контроля

  Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты  входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

  Менеджер  должен отслеживать использование  бюрократического контроля, чтобы убедиться  в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

  Когда ни выходы, ни поведение не могут  отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

  В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

  На  практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень  важно их правильное сочетание.

3. Уровни управления  и системы контроля

  Стратегический  выбор на функциональном, СЗХ Хофера и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

  На  этом уровне системы управления характеризуются  вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так  как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

  В сфере НИОКР компания прежде всего  заинтересована в создании технологических  отличительных преимуществ и  разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

  В области маркетинга, как и в  НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический. 

Типы  контроля в зависимости от функций  отражены в табл. 2.

Таблица 2

Типы  структур управления и контроля 
 для основных функций деятельности фирмы

 

Б. Уровень СЗХ (отраслевого  бизнеса)

Выбор системы  контроля зависит от используемой стратегии (табл3) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4).

Таблица .3

Использование систем контроля при различных стратегиях

Простые структуры управления с малой  дифференциацией при ценовом  лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива. 
 

Таблица 4

Стадии  жизненного цикла СЗХ и типы контроля

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих  преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в  основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер  должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а  дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать  издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система  должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл.5). 
 
 

Таблица 5

Корпоративная стратегия и типы контроля

  При несвязанной диверсификации связи  между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

  При вертикальной интеграции возникает  необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса - это  требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

  При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Чтобы предприятие имело возможность  добиться крупных успехов и признания  на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные  методы работы. К числу таких инноваций  следует отнести практику внедрения контроллинга.

  Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.

  Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992.
2. Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н. Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.
3. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

4. Виханский  О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

5. Волкер Г.  Что и как нужно делать, чтобы  стать предпринимателем. Практическое  руководство для начинающих. –  МИГ (Московская издательская  группа) ТПЦ «Полифакт». Минск –  Москва, 1991. – 128 с.

6. Уткин Э.А.  Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997 – 304 с.