Организация стратегического контроля

МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН   

ВОСТОЧНО-КАЗАХСТАНСКИЙ  ГОСУДАОСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  им. Д. СЕРИКБАЕВА 
 
 
 

РЕФЕРАТ

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

На  тему: Организация стратегического контроля 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Усть-Каменогорск

2011 г

Содержание 

1. Роль  контроля в реализации стратегии………………………………………3

2. Типы  системы контроля………………………………………………………..5

3.  Уровни  управления и системы контроля……………………………………8

Заключение  ………………………………………………………………………...12

Список  литературы………………………………………………………………..13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

  Слово "контроль" рождает прежде всего  отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего  ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. – в  общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему- то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

  Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. 
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

  Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

  Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. 
Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. 
 
 
 
 
 

1.Роль контроля в реализации стратегии

  Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

  Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

   
- установление стандартов оценки  функционирования, которые должны  разрабатываться одновременно со  стратегией; 
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Роль  команды управляющих  в реализации стратегии

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов.

  Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

- распределение  ресурсов между стратегически  критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;

- установление  политики поддержки стратегии,  включающей в себя доведение  стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

- мотивация  персонала следовать стратегическим  целям, включающая не только  методы материального стимулирования, но и административные методы  контроля и воздействия на  персонал, а также меры морального  поощрения и стимулы карьерного  роста;

- обеспечение  справедливого вознаграждения за  достижение результатов в ходе  реализации стратегических и  тактических планов с учетом  меры ответственности и вклада  в выполнение поставленных стратегических  целей и задач;

- создание корпоративной  культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование "корпоративного духа", развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

- обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

- использование  позитивной практики для постоянного  развития, включая систему постоянного  обучения и повышения квалификации  персонала, организацию постоянных  тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

- осуществление  непосредственного стратегического  руководства, формирование системы  постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и произ-водственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.

2. Типы систем контроля

Контрольные системы могут анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации  до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 1.

Рыночный  контроль наиболее объективен, так  как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Таблица 1.

Типы  контрольных систем и их содержание

  Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

  На  дивизиональном уровне успех рыночного  контроля зависит от способности  менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

    Рыночный  контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей  возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль  по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

  На  дивизиональном уровне оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

  На  функциональном уровне также оцениваются  степень достижения соответствующих  целей. Функциональные результаты могут  быть использованы для разработки компанией  отличительных преимуществ, они  одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

  Контроль  по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере  НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

  Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

  Бюджеты - это собрание правил распределения  ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают  определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.