Организация работы по обучению персонала на примере фирмы «Астра»

     Поведенческое моделирование.

     Поведенческое моделирование − это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

• предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;
• практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";
• обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

     Типичным  примером поведенческого моделирования  является ситуация, когда опытный  продавец или страховой агент  показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность  самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

     Методы  профессионального  обучения

     Методы  профессионального обучения характеризуются  тем, что обучение проводится не в  аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

     • обучение на рабочих местах;

     • наставничество;

     • стажировки;

     • рабочая ротация.

     Обучение  на рабочем месте.

     Для многих организаций, относящихся к  разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

     Наставничество.

     Обучение  на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому  наставничество можно рассматривать  как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

     Рабочая ротация.

     Рабочая ротация заключается в перемещении  рядового работника, специалиста или  руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью  ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года. Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.  
 
 
 
 

     Глава 2. Организация работы по обучению персонала на предприятии «Астра».  

     Многопрофильная Фирма «Астра» была основана в 1992 году как поставщик импортных  стройматериалов на украинский рынок. За эти годы мы прошли путь от небольшого предприятия розничной торговли до фирмы, занимающейся оптовой торговлей стройматериалами. За этот срок мы смоги зарекомендовать себя как надежный партнер для наших клиентов.

     На  сегодняшний день налажены прямые связи  с производителями, современные  методы планирования, учета и отгрузки, которые позволяют нашим клиентам без лишних затрат приобретать любые из предлагаемых наименований продукции, а также получать всю необходимую техническую документацию на приобретаемые строительные материалы. Создание склада, на котором постоянно присутствует полная номенклатура товара, позволяет максимально полно обеспечивать потребности широкого круга потребителей в кратчайшие сроки.

     Развивая  отношения с мировыми производителями  и крупными дистрибьюторами, «Астра»  осуществляет поставки широкого ассортимента современных направляемых кровельных гидроизоляционных материалов, грунтовок битумных, мастик битумно-каучуковых марки ПромИзол. Линейка официальных поставок включает таких производителей: Кроноспан, завод Минеральные Воды, Нижегородский картонно-рубероидный завод, Балаклейский шиферный комбинат, завод «Промтех», «Промтек 2000», Кронопол, Корадо-Импекс, Черкасский ДОК, Фанплит, Униплит, Костопольський фанерный завод, Львовский фанерный завод, Выгода…

     За  прошедшие годы в компании накоплен богатейший опыт работы как с зарубежными поставщиками, так и с потребителями. Поставки могут производиться со склада и на заказ. Наши сотрудники очень внимательно относятся к любым потребностям наших клиентов и партнеров, создают для них максимально удобные способы взаимодействия и сотрудничества.

     Система обучения персонала на примере Холдинговой компании «Астра».

     Основное  обучение торгового персонала магазинов  заключается в обучении навыкам  продаж, изучении внутрифирменного стандарта  обслуживания, технических характеристик  основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

     В начале тренинга с торговым персоналом всегда рисуют модель «эффективный продавец», где по оси координат X откладывают «умение общаться», по оси Y — «знание товара». И если значения этих двух координат находятся в дисбалансе, то появляется, либо «душка», либо «знайка». Безусловно, есть и промежуточные состояния, но мы говорим об идеальной модели, когда всё должно быть в гармонии, сбалансировано. Но это не всё. Данная модель — плоская, нереалистичная. Следующим вопросом к участникам тренинга является: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z — внутренние установки продавца. На  тренингах данной фирмы не ставится цель — поменять установки участников, т. к. за один день это сделать невозможно. В начале тренинга говорят лишь о том, что это важно, это влияет на персонал и на его окружение, это необходимо учитывать. И все-таки в обучении  данная компания отталкивается не от установок, а от поведения, предлагая поменять неэффективную модель поведения на эффективную.

     Обучение  в данной компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности — сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

     При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового  зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство  нанимаемого персонала торгового  зала не имеет, как правило, опыта  работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

     Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие  познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

     После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются  группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики и самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

     Контроль  усвоения технических характеристик  осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится по фамильный отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина.

     В 2008 году фирмой было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров — тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

     1) С одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса  покупки, влияют на впечатление  покупателей о магазине и о Компании в целом. А, как известно, одна из самых запоминающихся информаций — это последняя.

     2) С другой стороны, именно к  кассирам обращаются в случаях  обмена, возврата товара. Это —  ситуация недовольства и конфликтности.  Руководство понимает, что от их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

     Если  сравнить работу продавца с покупателем и кассира с покупателем с позиции целостности коммуникации, то увидим, что продавец сам влияет на исход коммуникации с покупателем (от установления контакта до его завершения). Если продавец в конкретной ситуации делает все правильно, то это приводит к положительному результату. В ситуации с кассиром все сложнее: зачастую он работает с тем, что есть, у него не было возможности повлиять на недовольство покупателя. Мало того, он работает в ситуации незнания истинных причин поведения покупателя и здесь, как ни где, важна стрессоустойчивоть, умение диагностировать уровень стресса, умение регулировать его путем антистрессовой коммуникации, навыками разрешения конфликтов.

     В целом, система обучения — традиционна, многие другие торговые компании так  же, обучают своих сотрудников  технике продаж и особенностям продаваемых товаров. В системе обучения ее уникальность — не самое главное, главное, чтобы эта система помогала компании решать ее задачи.

     В данной системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем — в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что, в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

     Описанная выше система обучения охватывает все  магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения  не было. В значительной степени  это связано с тем, что необходимость  систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки, вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать.