Организация и этапы разработки системы планов развития предприятий

Выполнение представленной в табл. 6.2 технологии принятия решений  настоятельно просит высочайшей квалификации работников и прочих исполнителей, использования рассмотренных повыше научных подходов к маркетингу, основ  планирования и идущих в ногу со временем средств автоматизации. Но несмотря на все вышесказанное есть надежда на выпуск конкурентоспособного продукта. Лучше сейчас вернее обосновать управленческое решение, нежели на следующий день признавать свое разорение.

 

Организационные вопросы реализации стратегических планов предприятия.

Разработка стратегических планов - лишь начало дела. Истина, качество стратегических проектов во многом описывает  вероятность заслуги окончательных  результатов стратегического маркетинга. Когда качество стратегических планов ("вход" системы стратегического  маркетинга) станет оценено, к примеру, на "удовлетворительно", то не имеет  значения при каком качестве процесса по организации реализации планов качество "выхода" системы станет также "неплохим". В следствии этого для обеспечивания свойства "выхода" системы стратегического маркетинга на "непревзойденно" предварительно идет обеспечить на "очень хорошо" качество проектов, а в последующие дни - на таком же уровне качество процесса по реализации проектов.

В круг вопросов по организации  реализации стратегических планов входят последующие:

исследование, согласование и заявление программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

организация учета и контролирования  исполнения планов;

мотивировка исполнения планов в установленные сроки, необходимого качества и с намеченными затратами;

регулировку процесса реализации стратегических планов при появлении  изменений во наружней и внутренней среде предприятия.

При разработке программы  обязательно должны применяться  научные подходы, основы и методы маркетинга, описанные в сообразных разделах. Напомним, собственно во время выяснения хоть какого вопроса (хоть какой цели) идет взаимоувязывать последующие составляющие работы: название, число, качество, расходы, сроки, исполнители, отдача, форма представления работы, наказания за несоблюдение некоторых условий, система поощрения за качество.

Для оптимизации длительности работ и распределения ресурсов по работам программы, также для  обеспечивания ее наглядности рекомендовано использовать сетевые методы. Для увязки работ и артистов рекомендовано возводить оперограммы по следующей форме (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1 - Форма оперограммы

 

На рис. 1 показано, что  за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", а "Б"- является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является "А", остальные - соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Ведение постоянного, полного  и высококачественного учета  исполнения стратегических планов является одним из основополагающих критерий увеличения эффективности маркетинга. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий, по этим характеристикам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов предпочтительно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям срока жизни и подразделениям. По сложной технике еще нужно будет организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техобслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечивание полноты, то есть ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, признакам качества, количества и ресурсоемкости продуктов, подразделениям предприятия, товарным рынкам и т.п.;

2) обеспечивание динамичности, то есть учет характеристик в динамике и внедрение результатов учета для анализа;

3) обеспечивание системности, то есть учет характеристик системы маркетинга и ее наружней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда предприятия);

4) автоматизация учета  на базе компьютерной техники; 

5) обеспечивание преемственности, применяемости и перспективности учета;

6) внедрение эффектов  учета в стимулировании высококачественного  труда.

Если учет проводится в  основном количественных показателей  и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция маркетинга немного шире. Контроль, в первую очередь, быть может количественных характеристик и высококачественных притязаний, документов и прочих предметов  труда, во-2-х, ему предоставляется  возможность осуществляться в разные периоды.

Контроль возможно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия срока жизни  объекта - контроль на стадии  менеджмента, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, техобслуживания и  ремонтов;

2) объект контролирования  - предмет труда, средства производства, разработка, организация действий, условия труда, труд, окружающая  естественная среда, параметры  инфраструктуры региона, документы,  информация;

3) стадия производственного  процесса - входной, операционный  контроль, контроль готовой продукции,  транспортирования и сбережения;

4) исполнитель - самоконтроль, клерк, контрольный мастер, отдел  тех. контроля, инспекционный контроль, государственный, международный  контроль;

5) вероятность последующего  применения объекта контролирования  - разрушающий и неразрушающий  контроль;

6) принимаемое решение  - активный (предупреждающий) и пассивный  (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта  контролированием - непрерывной и частичный контроль;

8) режим контролирования  - усиленный (ускоренный) и обычный  контроль;

9) степень механизации  - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контролирования  - подготовительный, текущий, завершающий  контроль;

11) метод получения и  обработки информации - расчетно-аналитический,  статистический, регистрационный; 

12) периодичность исполнения  контрольных операций - постоянный  и периодический контроль.

Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов предприятия  считается стимулирование либо мотивация  их исполнения. На первом этапе данной работы определяются затраты на мотивацию  по 1 из последующих способов:

способ исчисления от наличных средств либо возможностей;

способ исчисления в процентах  к сумме продаж;

способ конкурентноспособного паритета или же баланса, отражающего коллективную мудрость отрасли;

способ исчисления как  следует из точных целей и задач.

Мотивация включает все виды деятельности по разработке и реализации стратегических планов: разработка концепции  менеджмента, информационное обеспечивание, исследование рынка, стимулирование увеличения конкурентоспособности продукта, организация исследования стратегии предприятия, оперативное управление реализацией стратегических намерений. Средства на мотивировку по любому направлению могут разделяться на 2 доли: 1) на плату всех расходов по решению этой задачи (к примеру, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и так далее) и 2) на вспомогательную оплату или же премирование работников всех подразделений предприятия, участвующих в реализации стратегических планов. К примеру, конструкторы получают получку и премию за исполнение собственных задач, хотя в случае если они еще сделали собственные задания из стратегических планов с учетом требований концепции менеджмента, то должны быть стимулированы дополнительно и за это. Исполнять всякую работу с ориентацией на потребителя слишком трудно, в следствии этого качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Не считая материального стимулирования, используются и нравственные стимулы. Из числа направлений стимулирования специалисты наиболее выделяют стимулирование заслуги конечных эффектов стратегии предприятия.

Увеличение уровня организованности работ по исполнению стратегических планов поддерживается не совсем только использованием сетевых методов  планирования и управления, построением  оперограмм, да и анализом и оценкой принципов рациональной организации производственных процессов, которые были осмотрены в п. 5.1. Напомним, собственно к таким основам относятся пропорциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность, ритмичность частичных процессов, факторами исполнения являющаяся унификация, специализация и автоматизация.

В этой теме были осмотрены  лишь принципиальные вопросы реализации стратегических планов. Подробнее они  разрабатываются при реализации тактических планов в курсе "Производственный менеджмент".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

1. В критериях ужесточения  конкурентной борьбе, уменьшения  продолжительности срока жизни  товаров значительно увеличивается  роль стратегического планирования. Потому соблюдение основ планирования  считается важнейшим моментом  повышения свойства проектов. К  основам стратегического планирования  советуем относить последующие:  ранжирование объектов, вариантность  намерений, их сбалансированность, согласованность планов с параметрами  внешней среды, адаптивность, преемственность,  соц ориентация, финансовая обоснованность, обеспечивание обратной взаимосвязи, автоматизация, обеспечивание достижимости плановых показателей.

2. Систему стратегических  планов рекомендовано дробить  на 2 значения: стратегия предприятия  на перспективу; стратегические  проекты, раскрывающие стратегию  предприятия в отдельных областях.

3. Состав "Стратегии предприятия" предполагается следующий: вступление, описание предприятия, стратегия менеджмента, стратегия применения конкурентных превосходств предприятия, стратегия обновления выпускаемой продукции, стратегия становления производства, стратегия обеспечивания производства, стратегический финансовый проект предприятия, стратегия международной работы предприятия, стратегия становления системы маркетинга, организация реализации стратегии предприятия, приложения.

4. Качество стратегических  планов во многом ориентируется  полнотой, пропорциональностью и  качеством методического, ресурсного, информационного и правового  обеспечивания стратегического менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2001 (2 CD).  3-е изд.  изм.  и

   доп. М.: Кирилл  и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2001.

2. Гольдштейн Г. Я. Основы  менеджмента:  Конспект  лекций.  1-е изд.,  доп.

   Таганрог: ТРТУ, 1997. 258 с.

3. Орлов А. И. Учебник  по менеджменту. Ростов-на-Дону: Феникс, 1999. 341  с.

 

4. Справочник директора  предприятия / Под  ред.  Лапусты  М.  Г.  3-е изд.,

   испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001. 774 с.

5. Хершген  Х.  Маркетинг.  Основы  профессионального успеха:  Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2001. 324 с.