Организация деятельности акционерного общества, совместного предприятия и других организаций различных форм собственности в условиях рыночной экономики

     Нередко возникают и проблемы во взаимоотношениях между акционерами и наемными менеджерами. Акционеры как собственники фирмы заинтересованы в высокой и стабильной рыночной стоимости своих акций, соответственно в максимизации долгосрочной прибыли. Управляющие же стремятся к росту своей заработной платы и повышению своего престижа на фирме. Поэтому они могут быть заинтересованы в росте объема продаж, раздувании штатов подчиненных в ущерб прибыльности фирмы. Отсюда – проблема контроля собственников над менеджерами.

     Структура капитала и корпоративная демократия являются внутренними механизмами обеспечения баланса интересов АО. Они не только обеспечивают интересы акционеров, но и формируют систему долгосрочных целей акционерного общества.

     В апреле 2002 г. Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг представила Кодекс корпоративного поведения для отечественных акционерных обществ. Кодекс содержит набор правил, которых рекомендуется придерживаться крупным акционерным обществам, состоящим из более чем тысячи акционеров. В этом объемном документе прописаны основные

     17

принципы  управления и ключевые моменты деятельности АО – правила проведения собраний акционеров, права и обязанности  совета директоров, правила предоставления информации и т.д. При этом приняты  поправки в Уголовный кодекс РФ, которые ввели ответственность руководителей предприятий за предоставление акционерам и другим инвесторам недостоверной информации.

     В марте 2003 г. создан Национальный совет  по корпоративному управлению. Он призван  заниматься анализом ситуации с корпоративным управлением, совершенствованием соответствующего законодательства, его применением на практике, составлением рейтингов качества корпоративного управления.

     В настоящее время повышением качества корпоративного управления для достижения его большей прозрачности занимается ограниченное число российских фирм, в основном наиболее крупные и известные. Но и они не безгрешны. Так, по оценке международного агентства Standart & Poor’s, обследовавшего в 2002 г. 42 ведущие российские компании, средний уровень раскрытия информации составил в нашем бизнесе 34%. Иными словами, руководители фирм предоставляют акционерам лишь треть необходимой им информации. Это существенно ниже, чем в ведущих компаниях развивающихся стран Азии, не говоря уже о японских, американских и европейских фирмах.

     Тем не менее, положительные сдвиги здесь  налицо: уровни менеджмента, финансового  планирования и т.п. значительно  выросли в последние годы. Улучшается и отношение менеджеров к инвесторам: открытость управления входит в моду. Процесс этот, однако, весьма противоречив. Для большинства российских компаний информационная прозрачность остается модной игрой, прикрывающей дезинформацию как инвесторов, так и общества. Тем не менее, для ряда бизнесменов открытая информационная политика становится необходимым условием привлечения новых акционеров, особенно – иностранных, соответственно – средством повышения рыночной стоимости принадлежащих им фирм.

     18

     Наряду  с внутренними механизмами существуют также внешние. Это: рынок капитала; рынок контроля; перекрестное владение акциями и перекрещивающиеся директораты; система государственного регулирования механизмов создания и регистрации АО.

     3.2. Внешняя среда акционерного общества

     Система внешних партнеров по бизнесу - это  поставщики и потребители, конкуренты, изготавливающие сходную продукцию, перспективные партнеры. (акционерное общество имеет долговременные интересы в отношении внешних партнеров; заинтересовано в поддержании долговременных интересов). Особым внешним партнером является государство.

     Государство обеспечивает публичность бизнеса. Текущие интересы государства сводятся к налоговым поступлениям, доходам от собственности; долговременные к развитию конкурентоспособных отраслей, социальному взаимодействию и т.д.

     Краткосрочные интересы у внешних партнеров  противоречивы‚ и только ориентация на долговременные интересы позволяет  их успешно согласовывать. Поэтому обеспечение и согласование долгосрочных интересов - основа стабильности акционерного общества.

     Акционерное общество как модель согласования долгосрочных интересов внешних и внутренних партнеров по бизнесу включает в себя следующие элементы:

     а) структуру акционерного капитала;

     б) систему корпоративной демократии;

     в) внешние механизмы контроля за менеджерами, обеспечивающими права акционеров и служащие гарантиями исполнения договорных обязательств.

     а) Структура капитала определяет‚ как будут распределяться акции между различными видами собственников‚ а следовательно‚ какие интересы - краткосрочные или долговременные будут преобладающими.

     Физические  лица - массовые‚ мелкие акционеры‚ - неконсолидированные

     19

собственники‚ обладающие небольшим (в России до 1% акций), не способные оказывать реальное влияние на принятие решений; как правило‚ ограничены даже в праве ставить вопрос о созыве собрания, только голосуют за предложенные кандидатуры и т.д. Существует следующая зависимость: чем больше мелких‚ неконсолидированных акционеров, тем сильнее ориентация на краткосрочные интересы, тем менее устойчива структура акционерного общества, чаще происходят процессы передела собственности. Способ блокировки - размещение крупных пакетов акций.

     Крупные консолидированные владельцы пакетов  акций: физические лица; финансовые институты; крупные частные корпорации; государство.

     Последние три группы образуют группу институциональных  инвесторов - консолидированные инвесторы. (Чем больше доля крупных консолидированных акционеров, тем более ярко выражены долговременные интересы; при этом если среди консолидированных владельцев большинство акций сосредоточено у физических лиц, корпораций и государства‚ то преобладают интересы стратегических собственников; если у корпораций и финансовых институтов‚ то - интересы долговременного партнерства).

     Виды  консолидированных инвесторов:

     Владельцы контрольного пакета - имеют исключительное право управление корпорацией. (В  Российских условиях даже 51%+1 Акция может оказаться недостаточным‚ если это не принадлежит администрации).

     Консолидированное блокирующее меньшинство владеют 25% акций. Это количество акций, которое  не позволяет образовать квалифицированного большинства, необходимого для принятия вопросов.

     В зависимости от того‚ участвуют  или нет акционеры в организации производства и управления фирмой‚ их можно разделить на аутсайдеров и инсайдеров.

     Аутсайдеры - внешние инвесторы, не участвующие  в управлении и деятельности фирмы.

     Инсайдеры - трудовой коллектив, администрация  предприятий.

     20

участвуют в правлении.

     Обеспечение формального равенства акционеров связано с механизмами корпоративной демократии‚ - механизмом управления акционерным обществом. Он же обеспечивает контроль за менеджерами и реализацию их долгосрочных интересов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     21

     4. Адаптация структур к условиям рынка

     В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятий. На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос — краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов.

     Реформирование  предприятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с перехода к таким видам деятельности, как стратегическое планирование, изучение сложившихся на рынке цен, потенциальной емкости и насыщения рынка, выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения, финансовое управление, анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

     В переходной экономике на первый план вышла проблема поиска платежеспособного  покупателя и реализации продукции  в максимально сжатые сроки, определения роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали: 1) контакты с частными посредническими структурами, готовые взять на себя функции сбыта продукции предприятия; 2) создание для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий. Большинство предприятий сохранили свою традиционную специализацию, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов продукции в рамках существующей специализации. Важное новшество в структуре управления предприятием — образование специального подразделения по маркетингу. Его задача — анализ рынка путем изучения

     22

потребительских предпочтений. Именно это создаёт  основу для принятия решений о  том, какую продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

     Рыночная  специализация трансформируется в  специализацию производственную, что, в свою очередь, требует внесения соответствующих уточнений в  организацию исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции предприятия, а так же бесперебойности работы производственного аппарата. Практически новым видом деятельности и соответственно cтpyктурной ячeйкoй являeтcя реклама продукции и услуг предприятия, последовательное и целеустремленное завоевывание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечение собственников, акционеров инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом положении предприятия. Каждому предприятию в рамках реструктуризации предстоит перейти на международные стандарты бухгалтерского учета, создать организационные условия для существенной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи которых входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.

     Один  из ключевых вопросов организационной  перестройки – пересмотр структуры управления фирмой, предоставление большей хозяйственной самостоятельности подразделениям предприятия. Важно создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. П. могли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и информации. Подразделения предприятия должны располагать достаточно большой автономией. 

     23

     В свете новых условий функционирования предприятия, определяемых «правилами игры» в системе рыночных отношений, пересмотру и уточнению должны быть подвергнуты организационные принципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев управленческой структуры. Организационные функции высшего звена управления предприятием должны включать:

     - формирование наиболее приемлемой  организационной структуры в  соответствии со стратегией деятельности  компании, причем каждый служащий  компании должен наилучшим образом  отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;