Организационные структуры управления на примере туристической фирмы «Виктория-тур»

оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации  существуют две внутренние формы  разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущностъ управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер[2, с. 94].

 

 

 

 

 

 

Глава II. Типы организационных структур управления

2.1. Специфика управления  туристическими фирмами в современных  условиях

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейная организационная  структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность, как правило, небольшой организации или ее структурных подразделений (в крупной организации). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1.3).

 

 

Рис. 1.3. Линейная структура  управления предприятием

 

Как видно из рисунка, при  линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  ими объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке  «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника, поскольку тот, другой, — начальник  «моего» начальника.

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, вида оказываемых услуг[2, с. 97].

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 1.1).

Таким образом, линейная структура  управления наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной степени  могут быть устранены функциональной структурой.

                                                                                                              

  Таблица 1.1

 

Преимущества  и недостатки линейной структуры  управления

 

Преимущества	Недостатки
-единство и четкость распорядительства -согласованность действий исполнителей -простота управления (один канал связи) -четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	-высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, что бы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям -отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений -перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами -затруднительные связи между инстанциями -концентрация власти в управляющей верхушке

 

Функциональная  организационная структура управления. Функциональные связи в структуре управления осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. Это значит, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности. В организации специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные  подразделения (отделы) — например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному  критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 1.4.).

 

 

Рис. 1.4. Функциональная структура  управления организацией

 

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает для исполнителей двойное  подчинение.

Как видно из рис.1.4, вместо универсальных менеджеров, которые  должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации[5, с. 88].

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 1.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

                                                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Таблица 1.2.

 

Преимущества	Недостатки
-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функции -освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов -стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов -исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций -уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	-чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений -трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами -появление тенденций чрезмерной централизации -длительная процедура принятия решений -относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Преимущества  и недостатки функциональной структуры  управления

 

      При разработке  конкретных планов руководителю  помогает специальный аппарат,  состоящий из функциональных  подразделений (управлений, отделов,  бюро и т.п.). В данном случае  функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении главного  линейного руководителя. Главная  задача линейных руководителей  — координация действий функциональных  служб и направление их в  русло общих интересов организации.  Свои решения они проводят  в жизнь либо через главного  руководителя, либо (в пределах своих  полномочий) непосредственно через  соответствующих руководителей  служб — исполнителей (рис. 1.5). Иными  словами, линейно-функциональная  структура включает в себя  специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

 

                  Рис. 1.5. Схема линейно-функциональной  структуры управления

 

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные моменты (табл. 1.3).

Таблица 1.3

 

Преимущества  и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
-более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников -освобождение главного  линейного менеджера от глубокого  анализа проблем -возможность привлечения  консультантов и экспертов	-отсутствие тесных взаимосвязей  на горизонтальном уровне между  производственными отделениями  недостаточно четкая ответственность,  так как тот, кто готовит  решение, как правило, не участвует  в его реализации  -чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали,  а именно подчинение по иерархии  управления, т.е. существует тенденция  к чрезмерной централизации

2.2. Методика проектирования  организационных структур

 

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной  организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию  следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно  было эффективно выполнять общие  стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические  задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся  в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального  использования ресурсов порядок  и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать  на изменения как внутренней, так  и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями  туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий  они могут оказывать большое  влияние на выбор формы туристской организации.

Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура  уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры  управления, которая бы наиболее полно  отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь  созданная структура наилучшим  образом позволяла организации  взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью[7, с. 115].

Процесс проектирования организационной  структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно  выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.