Организационные структуры управления: конфликтные ситуации

     Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

     Преимущества:  высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи; интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

     Недостатки проектной структуры управления: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;  дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;  частичное дублирование функций.

       Матричная структура управления характеризуется закреплением в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

     Преимущества: получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; преодоление разобщенности, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации, не мешая при этом развитию функциональной специализации; лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; развитие у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;  сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

     Недостатки матричных структур: в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; наблюдается тенденция к анархии; структура сложна, громоздка и дорога, как во внедрении, так и в эксплуатации; трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; частичное дублирование функций;

     Бригадная структура управления – многоуровневая система рабочих групп (бригад), каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Она во многом прямо противоположна иерархическому типу структур, основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     В самую верхнюю бригаду входят высшие менеджеры организации, за каждым из которых закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад должно быть равно количеству основных направлений деятельности организации. Каждая такая бригада состоит из специалистов с универсальными знаниями и навыками. В организации построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

     В первом случае работники находятся  под двойным подчинением - административным и функциональным. При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.

     Преимущества: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

     Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

     Во  втором случае функциональные подразделения  как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде – бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. 

     Вечных  или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия  и существующих десятилетия без  изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры.

      2. ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

     В жизни человека, организации, общества возникает великое множество конфликтов. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

     Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это «столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования» [3, c.276].

     Большинство людей воспринимает конфликт, как агрессию, угрозу, споры, войну -  негативное явление, которого необходимо избегать, если есть возможность. И, если он возникает, его следует немедленно разрешать. Но современные исследования показывают, что развитие  человека, группы, организации прекращается при отсутствии конфликтов. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».

     Некоторые  конфликты  не  только  возможны,  но  и желательны даже в организациях  с эффективным  управлением. Во многих случаях они помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную  информацию. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, обычно он находится под контролем руководства, Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Конфликт выполняет не только положительную роль, но и отрицательную, он может мешать  удовлетворению  потребностей   отдельной личности и достижению целей организации в целом. В этом случае он является дисфункциональным  и приводит к  снижению   личной   удовлетворенности,   группового   сотрудничества   и эффективности организации. Обычно в этом случае ситуация выходит из-под контроля руководства.

     Роль  конфликта,  в  основном,  зависит  от  того, насколько эффективно им управляют. Чтобы  управлять  конфликтом, т.е. выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

     Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации, которая является неотъемлемой стороной конфликта. Конфликтная ситуация включает участников конфликта и причину конфликта. Участников конфликта называют оппонентами или соперниками.

     Причины конфликта делятся на объективные и субъективные: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности, различия в восприятии ценностей, разные уровни образования, плохая коммуникативность и др. 

     Можно выделить следующие основные типы конфликтов:

     Рис.1 Типы конфликтов 

• конфликт  целей. Участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
• конфликт во взглядах - участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
• чувственный конфликт - появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Этот тип конфликтов труднее всего поддаются разрешению, так как в его основе лежат причины, связанные с психикой личности.
• внутриличностный конфликт - возникающий, когда    одному    человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы или  когда  требования  организации не согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями.   Такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а  также в период стрессового состояния.
• межличностный конфликт - самый распространенный  тип  конфликта, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. Делится на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные конфликты (между руководителем и подчиненным).
• конфликт между личностью и группой возникает,  когда личность занимает  позицию,  отличающуюся  от  позиций группы.
• межгрупповой конфликт - противостояние или столкновение двух или более групп в организации.
• внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым
• открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны
• Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов - человеческие отношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

    Главная задача современного менеджера в  управлении конфликтами заключается в том, чтобы предусмотреть конфликт, а в случае его возникновения уметь «войти» в него и конструктивно разрешить конфликт, используя разные методы.

    Если  менеджеру стало  известно о предконфликтной  ситуации, ему необходимо:

• выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.;
• опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии;
• провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;
• определить возможные последствия разногласий;
• принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

    Если  же конфликт уже начался, необходимо:

• определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;
• принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон;
• провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;
• добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами.

       Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные:                                                                                                               

        рис.2. Способы управления  конфликтом

Структурные методы разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе - заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);
• применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.; 
• установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;
• структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это.