Организационные структуры инновационного менеджмента

     В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализирующимся в соответствующих областях.

     Когда же общее назначение подразделения  заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на Рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, — программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 4.1).

     Рисунок 4.1. Организационная структура, ориентированная  на продукт или программу. 

     Как отмечает Ю.П. Морозов, программная (продуктовая) организационная структура имеет  рад преимуществ: облегчает планирование, оценку и определение затрат на программы на основе как научных, так и коммерческих критериев и предоставляет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориентированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

     В организациях, проводящих фундаментальные  исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

     Исследования  фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапно-фазовая структура (рис. 4.2). Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы.

     В смешанных структурах создаются группы специалистов одно го профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а вводится механизм их привязки к программной структуре.

     Рисунок 4.2. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной  установки. 

     Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 4.3).

     Рисунок 4.3. Схема формирования программных  групп путем перемещения специалистов из «дисциплинарных групп». 

     Существует  много способов сочетания программной  деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма — назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и которые  
программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 4.4.

     Рисунок 4.4. Организационная структура с постоянными «дисциплинарными» и программными подразделениями, связь между которыми обеспечивают отделы. 

     Однако  организации редко имеют простую, чисто иерархии 
скую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, — это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям,  
поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и  
использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне  
менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего  
уровня указания о поставленных целях и переводят их на ЯЗЫК  
выбора программ или прекращения работы над конкретными программами.  
Назначение ведущих ученых на высокие должности без  
возложения на них ответственности за руководство большими научными  
коллективами позволяет поддерживать широкие контакты,  
выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое  
ими подразделение (оргструктура на рис. 4.5).

     Существует  еще одна принципиальная проблема при  формировании структур инновационных организаций. Она заключаете том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффузии инноваций. Другими словами организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположно действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

     Организации, состоящие из значительного числа  специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят, прежде всего, от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями. Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями.

     Рисунок 4.5. Организационная структура многоуровневой исследовательской организации. 

     Однако  чем более диверсифицирована  организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

     Из  вышесказанного следует вывод: чем  сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.

     Эффективным средством оценки организационной  структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяются стадии ее построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели.

     Построение  концептуальной модели заключается  в выделении наиболее существенных сторон объекта с точки зрения проводимого анализа. К основным принципам построения модели относятся:

     - описание только тех элементов системы, которые являются существенными с точки зрения решения поставленной проблемы, получение новой, неизвестной информации об объекте исследования;

     - изучение модели должно быть более доступно, чем ее исследование в реальных ситуациях. Имитационный эксперимент проводится в такой последовательности:

     1) выделение основных проблем и  постановка задач;

     2) сбор эмпирической информации  и анализ исходных данных;

     3) формирование модели: разработка  принципов описания, допустимых  измеряемых параметров и критериев  качества модели;

     4) проведение вычислений с целью  изучения изменения результатов в зависимости от изменения условий функционирования модели;

     5) проверка достоверности результатов  эксперимента.

     Последовательность  этапов и операций при формировании организационной структуры менеджмента инновационного коллектива следующая:

• определение состава работ программы;
• создание нормативной базы трудоемкости работ программы;
• формирование нормативно-справочной информации, имеющей реквизиты: коэффициенты выполнения и параллельности работ программы по подразделениям и коллективу в целом, эффективный фонд рабочего времени персонала; численность подразделений, минимальная численность подразделений;
• норма управляемости менеджера коллектива и его заместителей, плановый уровень автоматизации работ программы, плановый коэффициент загрузки подразделений, максимально допустимая трудоемкость организации;
• определение необходимой численности специалистов по функциям организации;
• распределение численности специалистов по квалификационно-должностным категориям в пределах каждой функции между функциональными подразделениями;
• распределение численности специалистов по квалификационно-должностным категориям внутри функциональных подразделений;
• формирование структуры функциональных подразделений;
• формирование организационной структуры менеджмента коллектива;
• определение трудоемкости и длительности исследований и разработок, издержек по бюро, секторам, подразделениям и организации в целом;
• определение уровня загрузки подразделений организации.

     Выявление рациональной организационной структуры  коллектива проводится в соответствии с принятым критерием и состоит двух этапов:

     1) синтеза организационных структур  коллектива, составляющих некоторое  множество и удовлетворяющих  определенным ограничениям;

     2) выделения строго рациональных  организационных структур коллектива с учетом значений всех показателей организационно-технического и экономического уровня выполнения инновационной программы.

     Содержательная  постановка задачи имитационного моделирования организационной структуры инновационного коллектива сводится к следующему: располагая полным набором работ, присущих рассматриваемому коллективу, необходимо классифицировать все работы по принадлежности к определенным функциям и сгруппировать работы по общности основных признаков.

     Среди классификационных признаков, сочетание  которых характеризует работы, можно назвать следующие:

     - объекты (подразделения), к которым относится работа;

     - отношение работ к функциям организации;

     - вид и сложность работы;

     - методы, используемые для выполнения работ;

     - связь с внешними подразделениями.

     Имитационная  модель помогает принимать научно обоснованное решение при формировании организационных структур инновационных коллективов, с учетом возникающих в действительности ситуаций. А моделирование структуры инновационной организации на стадии технического предложения (задания) на инновационную программу создает предпосылки для рационального распределения ограниченных трудовых, финансовых и материальных ресурсов инновационной организации, что выражается в реорганизации подразделений, создании новых подразделений, формировании целевых инновационных коллективов.

     В итоге организационная структура  менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации. 

     Заключение