Организационно-структурная схема системы управления: принципы составления и значение в деятельности предприятия

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности.

При построении организации  задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая  наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 Структура является  неотъемлемой подсистемой организации,  ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

2.2 Особенности  формирования организационных структур  управления на современном этапе

На современном этапе  идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных  структур управления как крупных многоотраслевых комплексов так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным (1) и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно-технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

-   интенсивное внедрение  наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение  новых методов организации и  управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

Можно выделить следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе.

       - В  принципах управления периодическое  изменение соотношения между  централизацией и децентрализацией  в управлении в связи с изменением  стратегических приоритетов, активизацией  или ослаблением эффективности  взаимодействия между подразделениями;  усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на  наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении (1).

      - В аппарате  управления: перегруппировка подразделений,  изменение взаимосвязей между  ними, характера взаимодействия, распределения  полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур  в результате поглощения других  фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия (1) с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

      - В функциях  управления: усиление стратегического  планирования и прогнозирования,  опирающегося на разработку долгосрочной  экономической и технической политики. Усиление контроля за качеством продукции на всех этапах, от разработки продукта до его серийного выпуска. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу, деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники. Придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом, привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления, поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности (1).

В типах организационных  структур и способах достижения наиболее крупных, наиболее эффективных производств в лице американских, западноевропейских и японских фирм видно, что наряду со многими общими чертами эти корпорации имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности. Характерной чертой (2) предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления (1).  Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Рассмотрев виды организационных структур и их практическое применение на современном этапе развития можно сделать главный вывод, что в первую очередь на эффективность производства и дальнейшее развитие предприятия влияет организационная и производственная структура предприятия. Организации управления и весь менеджмент в России на данном этапе развития, пока ещё не может составить конкуренцию крупным западным предприятиям.

2. 3 Централизация  и децентрализация

     При разработке  структуры управления в особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношение централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

-    централизация  должна осуществляться в вопросах  общей политики при децентрализации  в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируется на низшие ступени управленческой иерархии;

-    решения, определяющие  планомерное развитие подсистемы, принимается тем органом, который несёт ответственность за её эффективное функционирование;

-  содержание и каналы  должны соответствовать не традиционным  взаимосвязям и субординации, а  потребностям принятия эффективных  решений.(17, с.133)

     Для настоящего  времени характерен процесс децентрализации  многих видов управленческих  работ, поскольку чрезмерная централизация  управления сковывает инициативу  руководителей, ограничивает гибкость  производства и нередко ведёт  к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитывается в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы. С учётом этих обстоятельств централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (например, определение направлений и темпов развития организации её реорганизация, установления шкалы заработной платы и т.д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти, не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разбросанных объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решения и исполнителями.

         Ещё А. В. Файоль отмечал,  что централизация как таковая  не  может быть принята или  отвергнута по воле руководителя  или в зависимости от обстоятельств,  она всегда существует объективно (17, с.137). Проблема заключается в определении меры централизации или децентрализации, приемлемой для данной организации.

         Например, централизация высока  на небольших предприятиях, где  распоряжения их руководителей  передаётся непосредственно работникам  низших ступеней, тогда как на крупных предприятиях, где руководитель отдалён от работников низшего звена многоступенчатой системой управления, распоряжения проходят через ряд промежуточных звеньев. При этом каждый работник неизбежно вкладывает что-то от себя при передаче и исполнении полученных распоряжений. Степень инициативы, которую целесообразно предоставить промежуточным звеньям, зависит от характера и качеств руководителя, а так же его подчинённых, условий функционирования предприятия. Уровень централизации должен измениться в зависимости от ситуации в системе.

          На соотношение централизации  и децентрализации в системе  управления существенное влияние  оказывает: объём, особенности  движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно  определить относительную значимость различных уровней управления и пункты принятия решений.

         Централизация представляет собой аккумуляцию власти (право принятия решений) на высшем уровне. Децентрализация означает передачу определённых властных полномочий и соответствующей им ответственности более низким ступеням организационной иерархии.

  Децентрализация ориентированна на улучшение структуры организаций и взаимосвязи внутри неё.

          Было бы не верно противопоставлять  понятие централизации и децентрализации как взаимоисключающие. В действительности они отображают различия в степени распределения власти, ответственности и контроля по вертикали управления.

         Итак, децентрализация не может  рассматриваться вне с вязи  с централизацией, она существует лишь в связи с централизацией и в единстве с нею.(17, с.139) 

2.4. Значение  в деятельности предприятия

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

В рамках структуры  управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками  которого распределены задачи и функции  управления, а следовательно –  права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних  условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры .

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная  структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура  – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной  деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура  характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная  структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие  структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно  связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма  хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной  самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.