Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Января 2014 в 14:42, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является изучение организационной структуры управления предприятиями, типов организационных структур и их характеристик, рассмотреть этапы проектирования структур, принципы построения, а так же анализ имеющегося теоретического материала и систематизация знаний по вопросу организационной структуры управления на предприятиях.
Основными задачами данной курсовой работы являются:
Проанализировать структуру управления организацией.
Охарактеризовать основные типы организационных структур.
Рассмотреть стадии проектирования, формирования организационных структур управления предприятиями и принципы их построения.
Введение 3
1 Понятие организационной структуры управления. 5
1.1 Требование к принципиальному построению.
1.2 Типы организационных структур и их характеристика. 8
1.3 Принципы построения организационной структуры управления 25
2 Проектирование организационной структуры управления. 26
2.1 Этапы и способы проектирования.
2.2 Особенности формирования организационных структур 28
управления на современном этапе.
2.3 Централизация и децентрализация. 35
2.4. Значение в деятельности предприятия 36
3 Принципы построения организационной структуры управления 40
Заключение. 44
Список используемой литературы. 46
Органический тип.
Органическим или адаптивным называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей (11).
Отличия иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Отличительные особенности иерархического и органического типов структур
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой, децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.(11, с.206) Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного
С целью
облегчения задач координации
в организациях создаются
Матричная структура - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Матричная
структура управления
Матричный тип. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. (11, с.211)Представлены два варианта матричной структуры: один без специально созданного центра управления проектами (рисунок 7) (целевыми программами), другой с таковым (рисунок8).
Рисунок 7 – Матричная структура без центра управления
Рисунок 8 - Матричная структура с центром управления
Среди недостатков
матричной организации обычно
подчеркивается сложность, а
Несмотря
на все эти сложности,
Анализ и сравнение рассмотренных типов структур приводит нас к логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру, как базовую.
1.3 Принципы построения
организационной структуры упра
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы ее построения:
1. Целесообразное
число звеньев управления и
максимальное сокращение
2. Четкое обособление
составных частей
3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.
4. Предоставление
полномочий на решение
5. Приспособление
отдельных подразделений аппара
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Основными инструментами построения организационной структуры управления предприятия являются:
· анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
· синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
· создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
· разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда; кооперирования и автоматизации труда; иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и другие, слаженная работа которых требует координации и контроля.
2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ОРГАНИ ЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1 Этапы и способы проектирования
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. (19) Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1) формирование общей
структурной схемы аппарата
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование (19) какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
Основная особенность второй стадии процесса проектирования (6)организационной структуры управления, это разработки состава основных подразделений и связей между ними, она заключается:
Третья стадия проектирования - регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: