Организационно-структурная схема системы управления: принципы составления и значение в деятельности предприятия

          Органический тип.

 Органическим или адаптивным называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей (11).

Отличия иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых  представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Отличительные особенности иерархического и органического типов структур

 

Органический тип в  отличие от иерархического представляет собой, децентрализованную организацию  управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Органические, структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменения внешней  среды, способствуют внедрению новых  производственных технологий. Эти структуры  ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

        Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.(11, с.206) Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

         Одной из форм проектного управления  является формирование специального  подразделения — проектной команды,  работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

     С целью  облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

     Матричная структура - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

     Матричная  структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует  в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

          Матричный тип. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. (11, с.211)Представлены два варианта матричной структуры: один без специально созданного центра управления проектами (рисунок 7) (целевыми программами), другой с таковым (рисунок8).

Рисунок 7 – Матричная структура без центра управления

 

 

 

Рисунок 8 -  Матричная  структура с центром управления

 

     Среди недостатков  матричной организации обычно  подчеркивается сложность, а иногда  и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между coтрудниками.

     Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во  многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Анализ и сравнение  рассмотренных типов структур приводит нас к логическому выводу: тип  применяемой структуры зависит  в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру, как базовую.

 

1.3 Принципы построения организационной структуры управления

 

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько соблюдались принципы ее построения:

1. Целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего  руководителя до непосредственного  исполнителя.

2. Четкое обособление  составных частей организационной  структуры.

3. Обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой  системе.

4. Предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению, которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу.

5. Приспособление  отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь  в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Основными инструментами  построения организационной структуры  управления предприятия являются:

· анализ и разделение управленческих и инновационных  процессов на отдельные составляющие функции, задания;

· синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

· создание специализированных подразделений и служб путем  закрепления за ними однородных групп  заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

· разработка должностных  инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального  фиксирования принятой организационной  структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и  параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда; кооперирования и автоматизации труда; иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и другие, слаженная работа которых требует координации и контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ОРГАНИ ЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

2.1 Этапы и  способы проектирования

 

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. (19) Оно  включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей  структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей  структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование (19) какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования (6)организационной структуры управления, это разработки состава основных подразделений и связей между ними, она заключается:

• в предусматривании реализации организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления;
• в распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия проектирования - регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей и т.д.),
• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей,
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями,
• установление ответственности за их выполнение,
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации),
• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ,
• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.