Организационное развитие как функция менеджемента

 
Содержание

 

 

 
Введение

 

Изменение внешних условий, конкуренция, инновации требуют от организации новых стратегий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции. Внутренние факторы также способствуют изменению предприятия, при котором менеджеры, персонал и акционеры стремятся к реализации своих интересов. Организационным развитием необходимо управлять на основе соответствующей модели менеджмента.

Выбор или совершенствование модели менеджмента обусловлен снижением качества, системности и целенаправленности ее развития. По мнению многих специалистов, наиболее значимой является «системная институциональная проблема» потери целостности. Целостность обусловлена органической внутренней сбалансированностью процессов производства и реализации продукции, воспроизводства системных ресурсов на основе инновационных технологий. Игнорирование требования целостности предприятия ведет к потере инновационно-инвестиционного потенциала, определяющего процессы развития. Как известно, организационное развитие осуществляется путем постоянных изменений, встроенных в процессы реализации стратегий.

Управление организационными изменениями - один из важнейших этапов в процессе планирования и реализации стратегии. В этом контексте при реализации как практических, так и исследовательских задач возникает необходимость оценки способности предприятия к преобразованиям, а также поиска ответа на вопрос, какими качествами и способностями должно обладать предприятие при реализации стратегий быстрых изменений, каким образом управлять процессами изменений.

Следовательно, изучение организационного развития является актуальной и востребованной задачей по совершенствованию управления.Степень изученности и разработанности проблемы организационного развития посвящены многие исследования, однако в большей степени они рассматривают проблемы стратегий, конкурентоспособности, учета изменений на основе классической теории менеджмента. Данное исследование посвящено вопросам построения производственного управления, ориентированного на организационное развитие, в котором конкурентные преимущества обеспечиваются на основе формирования и замены рутин, уникальных ресурсов и ключевых компетенций.

Автор в своей работе опирался на исследования зарубежных и отечественных ученых Работы И Ансоффа, Д Барнета, У Уилстеда, X С Закс, Й Р Шпорма, У Уильямсона, Г Хамела, К Прохалада, Д Хорна, а также Г Клейнера, В Катькало, Е Попова способствовали формированию концепции и гипотезы исследования. Работы Р Каплана, Д Нортона, В Горшкова, А Градова, В Титова, Н Оскорбина, И Межова и другие позволили обобщить, систематизировать и логически увязать концептуальные и теоретические подходы автора к исследуемой проблеме.

Целью курсовой работы является анализ организационного развития на примере общества с ограниченной ответственностью «Евросеть».

Исходя из цели исследования, можно выделить ряд задач:

• рассмотреть сущность организационного развития;
• изучить методы организационного развития предприятия;
• проанализировать сущность деятельности предприятия ООО «Евросеть»;
• оценить организационное развитие предприятия;
• разработать рекомендации совершенствования организационного развития предприятия.

Объектом исследования является ООО «Евросеть». В качестве объекта исследования рассматривается особенности организационного развития предприятия.

Структура работы состоит из введения, заключения, списка использованной литературы и двух глав.

В первой главе рассмотрены теоретические особенности организационного развития предприятия, приведена сущность организационного развития предприятия и описаны основные методы организационного развития.

Во второй главе рассмотрен практический пример организационного развития предприятия. Приведена краткая характеристика предприятия и описано организационное развитие предприятия, на основе полученных данных, приведены общие рекомендации для предприятия.

 

 

 

1. Теоретические особенности  организационного развития предприятия

 

1.1. Сущность организационного  развития предприятия

 

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций1. 

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. 

К организационным изменениям относятся2: 

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей3: 

• необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;
• руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие; основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации;
• необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
• управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;
• управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя4:

• плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
• существенные и несущественные (второстепенные); 
• количественные и качественные; 
• формальные и неформальные; 
• регулярные и эпизодические; 
• глобальные и фрагментарные (частичные).

Выделяют четыре уровня стратегических изменений в организации5.

Коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии6.

Радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама7.

Текущие изменения. Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации: найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.

Таким образом, организационное развитие представляют собой совокупность действий, направленных на изменение состава и структуры организации, а также создание новых элементов и отношений между ними.

 

1.2. Методы организационного  развития

 

Во многих учебниках и учебных пособиях указывается, что основной целью предприятия в условиях рынка является получение прибыли. Это утверждение верно, но вряд ли достаточно полно. Не менее важной целью любого Предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе. Это более сложная для достижения цель, которая включает в себя не только получение прибыли, но и устойчивое ее получение, а добиться этого не так-то просто.

Предприятия могут достигать этой цели только в том случае, если в своей работе будут придерживаться определенных принципов и выполнять необходимые функции.

Высшей целью предпринимательской деятельности является превышение результатов над затратами, т. е. достижение как можно большей прибыли или как можно более высокой рентабельности. Идеальным является такое положение, когда получение максимальной прибыли обеспечивает и более высокую рентабельность.

Для достижения поставленной цели предприятия должны8:

1. выпускать высококачественную продукцию, систематически ее обновлять и оказывать услуги в соответствии со спросом и имеющимися производственными возможностями;
2. рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;
3. разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятия и корректировать их в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;
4. систематически внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;
5. заботиться о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;
6. обеспечивать конкурентоспособность предприятия и продукции, поддерживать высокий имидж предприятия;
7. проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Но при этом очень важно, чтобы все функции предприятия были направлены на реализацию выработанной стратегии и на достижение поставленной цели.

Выработка успешной стратегии начинается с определения «миссии» фирмы, общей цели функционирования коллектива. При этом цели предприятия могут меняться. Все зависит от конкретных обязательств. Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли отодвигается как бы на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие может с лихвой возместить недополученную прибыль.