На  изменение балансовой прибыли оказывают влияние многие факторы. По степени соподчиненности они делятся на факторы первого и второго порядков.

     К факторам первого порядка относятся  изменения:

     прибыли от реализации продукции (работ, товаров, услуг);

     прибыли от прочей реализации;

     вне реализационных результатов;

     Факторами второго порядка являются изменения:

     объема  реализованной продукции;

     структуры реализованной продукции;

     полной  себестоимости реализованной продукции;

     цен на реализационную продукцию;

     доходов по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях;

     штрафов, пени, неустоек полученных за вычетом  уплаченных;

     прибыли и убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;

     поступлений долгов и дебиторской задолженности;

     финансовой  помощи от других предприятий и организаций, пополнения фондов специального назначения и др.

     Взаимосвязь факторов первого и второго порядков с балансовой прибылью прямая, за исключением  изменения себестоимости, снижение которой приводит к росту прибыли.

     Поскольку в рыночных условиях предприятия  заинтересованы в большей массе прибыли, а спрос на продукцию может существенно изменяться, они, естественно, стремятся выпускать и реализовывать более прибыльную продукцию. Если эта продукция отвечает интересам потребителя и экономике государства в целом, то увеличение ее реализации закономерно. В условиях дефицита и монополии предприятия могут увеличивать выпуск и реализацию более рентабельной продукции в ущерб менее рентабельной, но необходимой потребителю. Поэтому следует тщательно изучать причины изменения структуры реализованной продукции.

     Влияние прибыли от реализации продукции  обусловлено повышением цен и  незначительным ростом объема реализации продукции, отрицательно сказались  рост себестоимости реализованной  продукции. 

5.Информационная система управления.

 

     На  предприятии предложена программа  развития производственного потенциала на 2007-2010г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий.

     В этой связи, целью  настоящей программы является развитие потенциала  СП Ярославский РЦС-1 внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

     Основные  направления развития производственного потенциала СП Ярославский РЦС-1 и повышение экономической эффективности   его  деятельности  путем:

     технического  переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования  действующих технологических процессов,  внедрения новой техники и современных  высоко эффективных  технологий;

     наращивания мощностей производства ранее освоенной  ликвидной продукции,  повышения  ее конкурентоспособности за счет улучшения  потребительских свойств;

     расширения  номенклатуры на базе имеющихся  технологических и кадровых ресурсов.

     Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для СП Ярославский РЦС-1, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств.

     Систему менеджмента качества на предприятии  рассматривают  как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

     Регламентация контрольных процедур на предприятии  ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

     На  предприятии СП Ярославский РЦС-1 документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации  информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью системы внутреннего контроля,  являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

       В последнее время, на СП Ярославский РЦС-1,   потребность в решение проблем выбора существенно возросла, и многие  из  традиционных способов их решения, оказались малопригодными.

     Прежде  всего, многие из существующих организационных систем не включают  в  себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов,  которые необходимо  учитывать  при принятии решений.  Стремление  к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки  альтернатив в виде различных  формул.  В таких формулах делается попытка строго  обосновать соотношения  между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к  квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде,  и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего  этого  является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям, как  для  лица, принимающего решения, так и для лиц, которых, принимаемые,  решения затрагивают.  В результате таких решений остается без  использования закупаемое  оборудование, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.

     В подобных  случаях, причина заключается не в просчетах того или иного руководителя,  причина глубже, в неприспособленности  некоторых организационных систем эффективно решать  многие  задачи  уникального  выбора. Hекотоpые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

     Анализ  альтернатив требует больших  затрат квалифицированного труда. Часто  сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой  и  выполнением  многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого  анализа.  Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к тому, что  глобальным  стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания,  сколько и мелким  поручениям.  Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

     При отсутствии  четкой,  продуманной  политики,  контроля над работой  экспертов,  строгого анализа их предложений могут появиться несогласованные, и даже противоречивые решения.

6. Характеристика офиса  предприятия

 

     Если  брать предприятие в целом, то можно сделать вывод, что оснащенность офиса предприятия  находиться на высоком уровне.  Однако если брать  в расчет ту бригаду, где я непосредственно  проходил практику, то можно сделать  обратный вывод. Если каждое рабочее место офиса руководства оснащено ПЭВМ, средствами связи и автоматизации производства, то сотрудникам моей бригады пришлось самим приобретать себе компьютер для производства работ.  На наш запрос на установку ПЭВМ за счет организации, руководство ответило отказом, мотивируя это тем, что необходимое оборудование уже имеется. Таким же образом обстоят дела и с инструментом и материалами для производства основных работ. Сотрудники вынуждены приобретать большую часть инструмента и материалов за свой счет для обеспечения всех структурных подразделении технологической связью. Это приводит к снижению мотивации сотрудников на качественное и своевременное выполнение своих должностных обязанностей.

     Условия труда сотрудников данной организации оцениваются мной как недостаточные для достижения поставленных целей.

Заключение

 

     Ярославский региональный центр связи  - стабильное, постоянно развивающееся предприятие, способное обеспечить широкий перечень качественных услуг, надежный партнер в осуществлении сложных проектов. РЦС имеет государственные лицензии на предоставление услуг связи, проектирование и строительство устройств связи и электроснабжения. 
Используя богатый опыт, подразделения РЦС участвуют в решении вопросов применения и эксплуатации всех видов связи на Северной железной дороге.

     Несмотря  на все это, внутри организации существует масса проблем, которые необходимо решать. Это проблемы привлечения  молодых специалистов, поддержка опытных сотрудников, проблемы заработной платы и системы мотиваций, проблемы материальной оснащенности предприятия.

     Решение этих вопросов я предлагаю начать с того, что в коллективе организации  необходимо установить благоприятный  микроклимат для того, чтобы сотрудники чувствовали себя единой командой, сообща добивались поставленной цели. Это можно решить проведением коллективных мероприятий.

     Для привлечения молодых специалистов необходимо проводить пропаганду в  учебных заведениях города и области. Устраивать дни открытых дверей на предприятии.

     Вопрос  материальной оснащенности необходимо решать непосредственно с Дирекций связи и руководящим составом ОАО «РЖД», так как предприятие  основано непосредственно для обслуживания бесперебойного перевозочного процесса. Нельзя оставлять сотрудников центра без материалов и инструментов, ведь от их работы зависит не только скорость доставки грузов, но и человеческие жизни.

     Для решения вопроса заработной платы  необходимо в первую очередь расширить  сферу предоставления телекоммуникационных услуг населению и предприятиям города и области, что привлечет дополнительные средства. Благодаря этим средствам необходимо постепенно повышать качество предоставляемых услуг, расширить их спектр. Это сделает Региональный центр конкурентоспособным предприятием на региональном рынке, среди таких компаний, как РОСТЕЛЕКОМ, ЦентрТелеком, Ланктелеком.  Важной задачей системы учета СП Ярославский РЦС-1 должно являться обеспечение контроля за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета, которой должен способствовать внутренний контроль, также должна не допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работников организации.

     Под основными целями СП Ярославский РЦС-1 следует понимать:

     своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

     обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции. Достижение целей системы внутреннего контроля (СВК) обеспечивается реализацией задач, которые, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

     соответствие  деятельности организации принятому  курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

     устойчивость  организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

     сохранность ресурсов и потенциалов организации;

     должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

     показатели  безошибочности регистрации и обработки  финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

     рациональное  и экономное использование всех видов ресурсов;

     соблюдение  работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

     соблюдение  требований федеральных законов  и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также  полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают  создание в организации эффективной  СВК. Результативность СВК характеризует экономия потерь, т. е. ущерба, обусловленная ее функционированием (иными словами — разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при функционирующей СВК). Очевидно, что СВК организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, затраты на создание и поддержание функционирования СВК определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на создание и содержание СВК, не должны превышать ожидаемых убытков от отсутствия соответствующей СВК.