Организационная культура предприятия

     

Менеджер по персоналу должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.  

     

3.3.2 Культура управленческого  труда на предприятии 

     

Форма организации  и управления гостиницей – вертикальная. Все  службы работают   практически   автономно,   с   ограниченными   связями,   которые представляют собой лишь получение инструкций.

     

       Главным представителем управляющего  звена  на  предприятии  является Директор, который придерживается   стиля   руководства   «Организация»,   стараясь   проявлять одинаковую  заботу  о  людях  и  производстве,  однако  в   действительности производству уделяется больше внимания. Сами  сотрудники  характеризуют  его стиль руководства, как демократический.

     

Для  того,  чтобы  попасть  на  приём   к   директору,   сотрудникам нет необходимости обязательно записываться,  директор  практически  постоянно  находится  на рабочем месте, причем, содержа  его  в  полном  порядке  (минимум  бумаг  на столе),  всегда  принимает  сотрудников  по  различным   вопросам   (принцип «открытых дверей»),  открыт для просьб.

     

Также,  директором  периодически   (1-2  раза  в  неделю)  проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются  сотрудники более низкого звена. Заместители директора  -  представители  высшего управленческого звена, - занимаются координацией  деятельности  всех  служб, находящихся в их подчинении, однако, их  работа  не  сосредоточена  лишь  на управлении.

     

Так, например, финансовый директор (составляет  план  бюджета гостиницы на год, отвечает  за  финансовые  потоки,  расчёты  и  т.д.). Он принимают  непосредственно   решение   всех   вопросов,   не   советуясь   с нижестоящими  сотрудниками,  не  прислушиваясь  к  их  мнению,  не   поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сам/а».

     

Директор ресторана подчиняется заместителю директора по общим вопросам, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В его ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на этажах гостиницы, банкетный зал на 70  мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на наш взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который  менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на должность.

     

Отдел кадров представлен  начальником, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и менеджером по персоналу, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала. Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:

     

1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени);

     

2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);

     

3) процесс введения  новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).

     

Анализируя текучесть  рабочей силы в гостинице по отношению  к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 5 человек, а уволено 4 человека, что связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров.

     

Что касается уже  нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров:

     

1)  количество  набранных горничных таково, что на каждую из них приходится по 9 номеров. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, сокращение горничных не планируется);

     

2) служба приёма  и размещения (рецепция) представлена 5 женщинами в возрасте до 40 лет. Ни одна из них не имеет специального образования и лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком.

     

Несколько месяцев  назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.

     

В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников (за исключением бухгалтеров) не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.

     

Таким образом, анализируя собранную информацию по гостинице «Омск», хотелось бы предложить ряд путей, которые, на наш взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.

     

В настоящее  время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят  на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, мы считаем, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.

     

Также, мы считаем, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

     

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на наш взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.

     

Кроме того, мы считаем, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д.

     

Форма организации  и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

 

3.4 Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Омск»

     

 С целью повышения эффективности работы организации ГК «Омск» мы провели несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

     

С помощью теста №1 мы определили тип организационной культуры ГК «Омск»

⁴⁴

. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в ГК «Омск». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства – это...

     

A. Организация  производства и поиск рынков  сбыта

     

Б. Направлять работу и повышать эффективность

     

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

     

Г. Инновации, решение  проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

     

A. Формальные  и безличные

     

Б. Редкие, в письменной форме

     

B. Личные

     

Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

     

A. Планах и  формальных процедурах

     

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

     

B. Показателях сбыта продукции

     

Г. Бухгалтерских  системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

     

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

     

Б. Надежде на повышение 

     

В. Личных оценках

     

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

     

A. Неформальная

     

Б. Централизованная, функциональная

     

B. Децентрализованная  и линейно-штабная

     

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

     

A. Доминирование  и подавление сопротивления

     

Б. Рациональность и поддержание порядка

     

B. Защита интересов  членов организации

     

Г. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

     

A. Соответствовать  представлениям о «правильном»  поведении

     

Б. Получать удовлетворение от работы

     

B. Решать проблемы  и вносить свой вклад в общее  дело

     

Г. Сохранять  имеющиеся привилегии и завоевывать  новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

     

A. Взаимных интересах  и общности

     

Б. Сотрудничестве

     

B. Конкуренции

     

Г. Соглашениях  и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

     

A. Компетентности, опыте и знаниях

     

Б. Способности  поддерживать дисциплину и порядок

     

B. Должностной позиции

     

Г. Способности  и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

     

A. Способность добиваться результата и побеждать

     

Б. Следование правилам и процедурам

     

B. Помощь другим  людям

     

Г. Вклад в  достижение целей организации

       

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

       

Таблица 5.