Организационная культура предприятия

          Модель В. Caтe. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

          1) кооперация между  индивидами и частями организации;

          2) принятие решений;

          3) контроль;

          4) коммуникации;

          5) лояльность организации;

          6) восприятие организационной  среды;

          7) оправдание своего поведения.

          При этом первые  три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

          Кооперацию как  образец поведения в организации  нельзя установить только с  помощью формальных управленческих  мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

          Влияние культуры  на принятие решений осуществляется  через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

          Сущность процесса  контроля заключается в стимулировании  действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

          При рыночном  механизме контроля полагаются  в основном на цены.

         Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

         Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

         Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

          Влияние культуры  на коммуникации происходит по  двум направлениям.

         Первое — это  отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

          Содержание культуры  влияет также на содержание  коммуникации. В одних организациях  ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

         Индивид чувствует  себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

          Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что  говорят об увиденном его коллеги,  разделяющие с ним один и  тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя,

         восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет  интерпретировано как

         необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

          Культура помогает  людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.

          Модель Т. Питерса  — Р. Уотермана. Авторы известного  бестселлера "В поисках успешного  управления" Т. Нигере и Р.  Уотермен обнаружили связь между  культурой и успехом в работе  организации. Взяв за образец  успешные

         американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

          Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. 

          Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний  потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

          Автономия и  предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

          Производительность  зависит от человека. Данная ценность  провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

         Вера в то, что  отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

          Знай то, чем  управляешь. В соответствии с  этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

          Не занимайся  тем, чего не знаешь. Данное  положение относится к разряду  одной из важных характеристик  культуры успешно действующих  фирм.

         Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного  бизнеса.

          Простые структуры  и мало управленцев. Типичным  для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 

          Одновременная  гибкость и жесткость в организации.  Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

         В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

          Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

          Суть модели  состоит в том, что для своего  выживания и процветания любая  организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

          Данная модель  исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ 

          Существует очень  много факторов, влияющих на организацию,  за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить

         нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это  экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

          На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

         Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе.

         Организация полностью  зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении  своих ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

          Важной областью  управления культурой является  кадровая система.

         Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации.