Организационная культура на российских предприятиях

     8. Вера во что-то и отношение  или расположение к чему-то (вера  в руководство, успех, свои  силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение, в справедливость и  т.п.; отношение к коллегам, к клиентам  и конкурентам, к злу и насилию,  агрессии и т.п.; влияние религии  и морали.

     9. Процесс развития работника и  научение (бездумное или осознанное  выполнение работы; работники полагаются  на интеллект или силу; процедуры  информирования работников; признание  или отказ от примата логики  в рассуждениях и действиях;  абстракция и концептуализация  в мышлении или заучивание; подходы  к объяснению причин).

     10. Трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность  в работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места;  качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая  работа; продвижение по работе). 
 
 
 
 
 
 

     Уникальность  организационной культуры имеет  свои критерии. Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной  организации.

     1. Культура должна быть ценна;  это позволит фирме вести дела  таким образом, чтобы добавлять  ценность фирме в виде высоких  продаж, низких затрат и т.п.  Прекрасное финансовое положение  является экономической концепцией; соответственно культура, если она  призвана привести к хорошему  финансовому положению, должна  иметь положительные экономические  следствия.

     2. Культура должна быть редка;  она должна иметь признаки  и характеристики, которые не  являются общими с культурами  большинства других фирм.

     3. Культура должна быть неподражаема; если компания "А", например, является  поразительно успешной, компания "В"  не может надеяться достичь  сопоставимого успеха, делая попытки  копировать культуру компании "А". Компания "В" будет всегда  оставаться на втором плане,  делая подобные усилия.

     Авторы  известного бестселлера "В поисках  успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен, как упоминалось  ранее, обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху:

     1. Вера в действия. Согласно этой  ценности, решения принимаются даже  в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их неприятию.

     2. Связь с потребителем. Для успешно  действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает  главная информация для организации.  Удовлетворенность потребителя  составляет сердцевину организационной  культуры компании.

     3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений  и бюрократией, "делятся" на  более мелкие управленческие  части и предоставляют им, а  также отдельным индивидам определенную  степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и  риска. Эта культурная норма  поддерживается в организации  через распространение легенд и историй о своих собственных "эдисонах" и "фордах".

     4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом  организации. При этом эффективность  организации измеряется через  удовлетворенность ее членов. Вера  в то, что уважительное отношение  к людям ведет к успеху, лежит  в основе культуры подобных  организаций.

     5. Знай то, чем управляешь. В соответствии  с этой глубоко укоренившейся  нормой успешных компаний ожидается,  что они управляются не из-за  закрытых дверей кабинетов руководителей,  а через посещения руководителями  управляемых ими объектов и  через непосредственные контакты  с подчиненными на местах их  работы.

     6. Не занимайся тем, чего не  знаешь. Данное положение относится  к разряду важных характеристик  культуры

     успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

     7. Простые структуры и мало управленцев.  Типичным для успешно действующих  компаний является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством  его подчиненных, а его влиянием  на дела организации и, главное,  на результаты. Согласно этой  культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей  работы, а не на наращивание  штатов.

     8. Одновременная гибкость и жесткость  в организации. Высокая организованность  в компаниях достигается за  счет того, что все работники  понимают ценности компании и  верят в них. Это жестко связывает  и интегрирует коллектив. Гибкость  обеспечивается посредством сведения  к минимуму "руководящих" вмешательств  и минимизации числа регулирующих  правил и процедур, что поощряет  новаторство работников и их  стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура  разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру  административного контроля.