Организационная культура на российских предприятиях

     Естественно, что демократические формы управления предприятием в рамках рационалистического  подхода не могли найти достойного применения, хотя попытки демократизации и делались. Господство рационалистического  подхода в системе управления проявилось прежде всего в предельной структурированности и конкретизации всех заданий работникам, При этом регламентировалось всё: когда начать работу, когда её закончить, что и куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.д. Любое дополнительное действие работника, проявление его инициативы должны быть согласованы с начальством, получена соответствующая санкция, отведено специальное время, обозначены условия представления.

     В процессе интервьюирования выявлено, что работники возражают против чрезмерно жёсткого распорядка и  чрезмерно структурированных заданий, она хотят сами участвовать в  регулировании режима работы, определять, как им следует действовать в  той или иной ситуации. Они настаивают на необходимости формирования партнёрского типа организационной культуры, отождествляя данный процесс с демократизацией  управленческого процесса, а также  с поддержкой администрации участия  трудовых коллективом в назначении на должности менеджмента высшего, среднего и низшего состава. По мнению работников, участие в формировании управленческого состава предприятия  может развить лидерски й стиль трудового поведения. Лидеры как авторитеты и профессионалы должны участвовать в управлении предприятием, обеспечить рост культуры производства на каждом рабочем месте, результативность достижения целей, поддержку деятельности специалистов-профессионалов. По мнению работников, именно лидеры могут изменить  практику конфликтов в отношениях  управляющего и подчинённого. Социально признанный лидер – управляющий, способный адаптировать трудовую деятельность к изменяющимся материальным и технологическим условиям труда, чётко согласовать трудовые задачи со способностями работников.

     Результаты  выполненного социологического исследования убедительно показывают, что за период реформ объективные условия для  развития партнёрской (инновационной) организационной культуры в России по-прежнему не созданы. Ослабляет уровень  культуры на предприятиях ещё и низкая заработная плата работников, отсутствие механизма стимулирования инициативы, творчества, повышения образования. К тому же нередко проблема усугубляется тем, что требования к работникам не соответствуют уровню из заработной платы.

     Подавляющее большинство работников чувствуют  социальную нестабильность на предприятии. Это порождает атмосферу временщиков, в которой работники стремятся  строить  карьеру, направленную на обладание  властью ради  самой власти. При  этом социально-экономические интересы  членов трудового коллектива представляются вторичными, мало востребованными, а  часто и неинтересными для  руководства.

     Негативные  тенденции не только приводят к деформации субъективной культуры организаций, но и вызывают рост социальной напряжённости, увеличение реальной и потенциальной  текучести кадров, неудовлетворённости трудовой деятельностью работников, деформацию процессов мотивации творческого труда.

     В последние годы социальное управление развитием организационной культуры на российских предприятиях представляет собой набор разовых управленческих действий, разрозненных социальных проектов на уровне общества, регионов, отдельных  хозяйствующих  субъектов. Характерно, что данные проекты не связаны  между собой, они не ориентированы  на достижение общей цели, плохо скоординированы, не обеспечены полностью финансовыми и материальными ресурсами.

     Для преодоления указанных негативных тенденций необходимо активно совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро- и микроуровнях, прежде всего  на следующих значимых направлениях. 

Направления системы социального управления развития организационной культуры 

     1. Разработка стратегического государственного проекта развития партнёрской организационной культуры предприятий, направленного на развитие культуры, совершенствование отношений между управляющим и подчинённым, формирование демократических принципов управления. Важно реформировать стандарты переподготовки специалистов высшего и среднего менеджмента, модернизировать систему управленческого образования в России. Целесообразно принять свод правил организационного поведения на крупных и средних предприятиях. Государство должно настоятельно рекомендовать не только крупным, но и средним организациям добровольно принять и внедрить в практику трудового взаимодействия в практику трудового взаимодействия кодексы организационного (корпоративного) управления.

     2. Формирование новой системы социального контроля организационной культуры предприятий с предоставлением предприятию дополнительно ряда управленческих функций. Выполнение этих функций будут контролировать государство, СМИ, общественные организации. Требуются определённые изменения государственной политики в области развития человеческих ресурсов, совершенствование порядка найма, подготовки и продвижения по службе в системе государственного управления. Нам представляется, что необходимо законодательно закрепить обязанность средних и крупных предприятий ежегодно публиковать в прессе материалы, характеризующие уровень организационной культуры. Государство должно способствовать формированию общественного мнения о корпоративных организациях, принимающих кодексы организационного поведения, способствовать их допуску к лицензированию широкого спектра деятельности, предоставлять лучшим организациям режим наибольшего благоприятствования в экономическом сотрудничестве с различными государственными и частными структурами.

     3. Осуществление со стороны государства  действий, направленных на развитие  организационной культуры в рамках  повышения общей социальной культуры граждан. Изменение социальной культуры – это длительный и сложный социальный процесс, требующий непрерывного внимания и поддержки со стороны федерального центра, региональных властей, муниципалитетов, руководства отдельных предприятий и объединений. Данный процесс требует постоянной социальной оценки, регулирующего воздействия и целевой поддержки. Важны выявление и контроль со стороны общества за новыми качественными изменениями организационной культуры предприятий, с тем, чтобы определить, какие из этих изменений в действительности являются социально значимыми и нуждаются в поддержке и развитии, а какие социально нежелательны и должны быть подвергнуты общественному порицания, коррекции со стороны институтов государственной власти.

     4. Создание на предприятиях системы социальной оценки и управления развитием организационной культуры. Практическая разработка на предприятии социального проекта развития организационной культуры нового типа должна представлять собой разработку единого, цельного, завершённого комплекса обоснованных и логически последовательно увязанных между собой по результатам, исполнителям и срокам осуществления плановых мероприятий. Социальный проект развития организации культуры призван обеспечить изменение статуса и роли работников, осознание и разделение ими ценностей командного творчества в процессе достижения целей предприятия, раскрытие преимуществ трудового раскрепощения и возможностей внедрения инициативы на каждом рабочем месте, равноправного партнёрского сотрудничества, внутреннюю настроенность работников на поиск консенсуса в разрешении трудовых споров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Модели  организационной  культуры 

     Существуют  различные модели организационной  культуры (Э. Шейн, С. П. Робинс, А.Ф.Харрис и Р. Моран ). На мой взгляд, основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации  ценности, которые определяют содержание остальных её элементов (рис.1):

     1. Миссия, стратегия, цели. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает  ценностный фундамент компании.

     2. Стиль руководства и лидерства. Культура обычно создаётся основным или высшим руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.

     3. Культура труда. Культура труда составляют как внутренние факторы (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности), так и внешние, которые формирует организация, представляя условия и средства труда.

     4. Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, ритуалы, традиции, легенды.

     5. Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат.

     6. Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM- подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Рис. 1. Основные элементы организационной культуры

Функции организационной  культуры

     Спивак  выделяет функции организационной  культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры: 
1)Продуцирование и накопление духовных ценностей; 
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным; 
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения; 
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества; 
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования; 
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие; 
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта; 
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность. 
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции: 
1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. 
2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни: 
- лучше осознать цели организации; 
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; 
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 
3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. 
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку: 
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; 
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. 
4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся 
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат. 
5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. 
6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении. 
7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. 
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся: 
8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность. 
9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка. 
10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. 
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника, о котором мы говорили во введении. 

     Структура организационной  культуры

     Существует  несколько попыток определить структуру  организационной культуры. Среди  известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную  культуру на основе 10 характеристик. Эти  характеристики следующие:

     1. Осознание себя и своего места  в организации (одни культуры  ценят сокрытие работником своих  внутренних настроений, другие - поощряют  их внешнее проявление; в одних  случаях независимость и творчество  проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

     2. Коммуникационная система и язык  общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного  права" и открытости коммуникации  разнится от группы к группе, от организации к организации;  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции  варьируются в зависимости от  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

     3. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ и спецодежды, деловых  стилей, опрятность, косметика, прическа  и т.п.).

     4. Что и как едят люди, их привычки  и традиции в этой области  (организация питания работников, включая наличие или отсутствие  специальных мест для питания  на предприятии; люди приносят  с собой еду или посещают  кафетерий внутри или вне организации;  дотации на питание; периодичность  и продолжительность питания;  едят ли работники разных уровней  вместе или отдельно и т.п.).

     5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (степень точности и относительности  понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

     6. Взаимоотношения между людьми (по  возрасту и полу, статусу и  власти, мудрости и интеллекту, опыту  и знаниям, рангу и протоколу,  религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений,  получаемой поддержки, пути разрешения  конфликтов).

     7. Ценности (как набор ориентиров  в том, что такое хорошо и  что такое плохо) и нормы  (как набор предположений и  ожиданий в отношении определенного  типа поведения - что люди ценят  в своей организационной жизни:  свое положение, титулы или  саму работу и т.п. и как  эти ценности сохраняются).