Оптимизация организационной структуры управления

    Схема структуры управления представлена на рис. 3.

    Как видно на схеме. ОСУ АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический отдел к примеру) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Эта структура - механистическая, характеризующаяся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений.

    Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи  

методического и консультационного характера. Для того чтобы решение функционального  подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

    Структура АО «Такси сервиче» включает в себя следующие отделы и подразделения:

Общее руководство - 4 человека;

Служба  технического обслуживания и ремонта  подвижного состава - 24 человека;

Отдел материально-технического снабжения - 6 человек;

Служба  эксплуатации - 7 человек;

Водители - 140 человек;

Бухгалтерия - б человек;

Планово-экономический  отдел - 4 человека;

Отдел кадров - 2 человека;

Юрист - 1 человек;

Охрана - 6 человек;

Секретарь - 1 человек. 

    1.2.2. Количество уровней  управления и информационные  связи между ними 

    Несмотря  на то, что все руководители организации выполняют управленческий действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Как показано на рис. 4 на АТП существует четыре уровня управления.

    В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом  координация их деятельности. Данная координация выступает основой  структуры организации, которая обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

    В организации выделяются различные  типы связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

    Вертикальные  связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

    Горизонтальные  связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и

 

 

 

делают  организацию в целом более  устойчивой при различных внешних  и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока начальник не заслужит у него доверия

    Еще одной парой связей, устанавливаемых  в организации, являются линейные и  функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. 
 

    Представленная  организационная структура имеет  ряд недостатков.

    При данной структуре отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  отделениями.

    Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

    Чрезмерная  развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция  к чрезмерной централизации.

    Допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей  разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директора и его  заместителей; формируются нерациональные информационные потоки;

чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика  работы различных подразделений; отсутствуют  необходимые при этом типе структуры  нормативные и регламентирующие документы. 

 

    2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ 

    Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

    Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. 

    2.1. Осуществляемый технологический  процесс 

    Транспортный  процесс - это процесс перемещения  пассажиров.

    Подача  пассажирского подвижного состава, обеспечение удобной посадки  людей, перемещение пассажиров с  необходимым комфортом, организация выхода пассажиров из подвижного состава по окончании поездки составляют транспортный процесс перевозки пассажиров.

    При пассажирских перевозках законченным  циклом транспортного процесса является рейс, в который включен весь комплекс транспортных операций за пробег автомобиля от начального до конечного пункта маршрута.

    Схема технологического процесса представлена на рис. 5.

    Перед началом работы автомобиль проходит ежедневный осмотр, и если он исправен, выходит на линию. Водитель получает все необходимые документы у диспетчера. Диспетчер принимает заказы на таксомоторные перевозки от клиентуры, руководит работой автомобилей на линии. После окончания работы, при возвращении водителей в гараж, диспетчер проверяет путевые листы, передает документы в кассу бухгалтерии для принятия выручки от водителей. 

    2.2. Кадровый состав 

    Кадровое  планирование – это предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способно-

 

    

сти, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

    Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  интересах ее персонала. Для организации  важно располагать в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

    Задачи  кадрового планирования: обеспечение  организации в нужное время, в  нужном месте, в нужном количестве и  с соответствующей квалификацией  таким персоналом, который необходим  для достижения целей. Эти задачи на предприятии призвана решать кадровая служба.

    На  АТП укомплектованность кадрами  соответствует нормальной работе предприятия. Хотя, при увеличении выпуска машин  на линию необходимо будет произвести необходимый набор водителей.

    Генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда.

    Эксплуатационная  служба АТП организует свою работу на основе плана пассажирских перевозок. Она изыскивает возможности для  наиболее рационального осуществления этих перевозок с наименьшими затратами. На АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечить более полное удовлетворение нужд населения в таксомоторных перевозках

    Для выполнения задач снабжения, ремонта подвижного состава в ведении технической службы, возглавляемой главным инженером есть мастерские, в составе которых имеются производственные участки и бригады по ТО и ремонту подвижного состава. Главными задачами технической службы предприятия являются:

    • организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего  высокую техническую готовность его к работе, своевременность  выпуска автомобилей на линию  и прием их (гаражная служба);

    • разработка и решение вопросов, связанных  с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);

    • оперативное планирование всех видов  ТО и ремонта автомобилей и  автомобильных шин, организация  выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);

    • руководство всей совокупностью  работ по обеспечению нормального  материально-технического снабжения  предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);

    • разработка и проведение организационно-технических  мероприятий по совершенствованию  процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.