Общие принципы управления международными принципами

>

централизация;

размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна);

контроль (исключительно строгий финансовый контроль);

технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.

Бюрократия из-за своей жесткой структуры и  технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие  как «шаг контроля» или предпосылки  Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть.

Разделение  труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.

Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и более рациональных организационных формах.

Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий.

Правила есть то, что большинство людей понимает как «бюрократические крючки». Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем  чаще они становятся «концом» самих  себя. Преобладают формализм и  ритуальность. Чем больше правил появляется для поддержания структуры иерархической  власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам».

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.

Когда низкие и  средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают  вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.

Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная  или общественная, вырастает до крупных  размеров, она становится более бюрократичной.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса  представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей  в формальную структуру. Особенные  способности кадров, их симпатии и  антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи  создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет  работать эффективно, должен принимать  во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в  создании организации, в общении  с людьми, в формировании системы  оплаты труда должны проявляться  в руководстве.

В иерархии больший  или меньший уровень власти зависит  от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать  понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку  она есть не право, а способность. Она может быть определена как  способность заставлять явления, события  происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя  наличествует.

База власти включает: условия осуществления  роли и полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность  или доверенную собственность: обаятельное  руководство – «от бога»; «наивысшее»  образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные  с подчиненными,– ожидания, желания  и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими  наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без  признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

1. собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема;
2. власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;
3. принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

1. некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям;
2. подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;
3. люди принимают власть других только до какого-либо предела;
4. власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;
5. власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

1. власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;
2. экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

От менеджера  зависит, несомненно, от тех же самых  факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над  ресурсами, деньгами, информацией и  знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка  прямой от –100 до +100, то есть от незаконного  употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание  силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго  не будут поддерживать действия менеджера  и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены  некоторые из наиболее важных видов  управленческой и дисциплинарной техники.

• Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей.
• Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя.
• Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия.
• Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам.
• Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.
• Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.
• Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.
• Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном  окружении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением  для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство  есть процесс достижения желаемого  сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабочей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной  работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в  чем она заключается. Это требует  от менеджера знания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как  группа может воздействовать на поведение  отдельных лиц.

Эффективная бригадная  работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные  интересы групповым целям): совместись определение и восприятие цели; высокая  степень координации действий: адаптация  к меняющимся условиям; своевременность  принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая  может привести к конфликту. Поэтому  современному менеджеру важно уметь  управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности  менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.

Препятствия для  интеграции сводятся к следующему:

• она требует образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности от обеих сторон;
• у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить;
• культурные предрассудки;
• многие менеджеры недостаточно обучены искусству совместного размышления.

Однако при  добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Польза  конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служить прояснению отношений между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и  тем самым прояснять цели обеих  сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.