2.   Поиск   информации.   Искать   разъяснение   выдвинутого   предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор  мнений. Просить членов группы  выражать свое отношение к   обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации.  Предоставлять  группе  факты  или  обобщения, применять  свой  собственный  опыт  в  решении  проблем   группы   или   для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание  мнений. Высказывать мнения или  убеждения, касающиеся какого- либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять,  приводить  примеры,  развивать  мысль,  пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.  Координирование.   Разъяснять   взаимосвязи   между   идеями,   пытаться суммировать  предложения,  пытаться  интегрировать  деятельность   различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение.  Повторно перечислить предложения  после окончания дискуссии.

       Поддерживающие   роли   подразумевают   поведение,    способствующее поддерживанию  и  активизации  жизни  и  деятельности   группы.   Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение.  Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым  по отношению к  другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими  и  положительно  оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение  участия. Пытаться создать обстановку, в которой  каждый  член группы может внести предложение. Поощрять  это,  например,  такими  словами: «Мы еще ничего  не  слышали  от  Джима»  или  предложить  всем  определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3.  Установление  критериев.   Устанавливать   критерии,   которыми   должна руководствоваться группа, выбирая содержательные  или  процедурные  моменты, или оценивая решение группы.  Напоминать  группе  о  необходимости  избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво  относясь  к  идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение  чувств группы.  Обобщать  то,  что  формируется,  как  ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

      Большинство американских управляющих  выполняют  целевые  роли,  в  то время как японские управляющие – целевые  и  поддерживающие  роли.  Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия  и  взаимоотношения  в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в  западных странах. И, что  особенно  интересно,  японцы  выделяют  те  же  проблемы  и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем  в  браке:  они касаются доверия, взаимопомощи  и  преданности.  На  Западе  лидеры  рабочих групп склонны делать упор на производственную  деятельность  и  игнорировать социальные  аспекты,  в  то  время  как  в   Японии   сохранение   состояния удовлетворенности членов  рабочей  группы  идет  бок  о  бок  с  выполнением целевых ролей». 

2.3. Проведение эффективных  собраний.

Большая  доля  рабочего  времени  руководителей  уходит  на  посещение собраний. Эффективность собраний  определяется  теми  же  факторами,  что  и эффективность  работы   группы.   Леланд   Бредфорд³   предлагает   следующие рекомендации для повышения эффективности собраний. 1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее  перед началом собрания.

2. Обеспечьте  свободный обмен информацией  между членами группы. Такой  обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии  со своими различными ролями.

3. Полностью  используйте способности членов  группы и поощряйте  их  участие. Компетентность, опыт, информация и  идеи  всех  членов  группы  должны  быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте  атмосферу доверия, с  тем,  чтобы  члены  группы  не  стеснялись открыто и тактично комментировать  точки  зрения  и  идеи,  которые  они  не разделяют.

5. Рассматривайте  конфликт как положительный фактор и старайтесь  эффективно управлять им.

6.  Заканчивая  собрание,  кратко  суммируйте   проведенное   обсуждение   и определите будущие мероприятия,  которые  планируется  осуществить  в  свете принятых решений.

      Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят  извлечь  пользу  из различия точек зрения, может быть успешным только при условии,  что  на  нем не   проявится   единомыслие.   Чтобы   уменьшить   вероятность   проявления

единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую  информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте  одного члена группы на  роль  «адвоката  дьявола»  –   человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте  выслушать различные точки зрения  и критику так же  спокойно,  как и конструктивные комментарии.

4. Отделите  усилия по генерированию идей  от их оценки: сначала соберите  все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи. 

2.4. Управление с помощью  комитетов.

    Комитет  –  это  группа  внутри  организации,  которой   делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.  Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.  Но во  всех  случаях  здесь  подразумевается  групповое  принятие   решений   и осуществление действий,  что  отличает  комитет  от  других  организационных структур.

    Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех  шуток  о  плохом управлении содержат слово «комитет». И все же мода на  комитеты  определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется  тем, что комитет совместим с любой  крупной  организационной  системой,  а  также тем, что деловые решения все больше  приобретают  технический  характер.  Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды,  является  тот факт, что  правильное  использование  комитета  –  весьма   эффективное   средство достижения  определенных  целей.  Имеются два основных   типа   комитетов: специальный и постоянный.

Специальный  комитет  –  это  временная  группа,  сформированная  для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов,  а также альтернативных   способов   их   корректировки.   Конгресс   часто   создает специальные комитеты для изучения особых проблем или для решения деликатных вопросов.

     Постоянный  комитет  – это перманентно действующая группа  внутри организации,  имеющая конкретную  цель.  Чаще  всего постоянные   комитеты  используются для предоставления  организации консультаций   по   вопросам непреходящей важности.  Известный  и  часто  приводимый  пример  постоянного комитета – это совет директоров. Совет  директоров  большой  компании  может быть  поделен  на  постоянные  комитеты,  такие  как  ревизионная  комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет.  Президенту  большой  компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия  по  выработке  политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению  жалоб  сотрудников,  комиссия по пересмотру зарплаты.

На более  низких уровнях организации  комитеты  могут  быть  образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование  технологии  и организации производства, решение  социальных  вопросов  или  для улучшения отношений между подразделениями.

3. Проблемы сочетания  формальной и неформальной организаций.

3.1. Синтез формального  и неформального  в организации.

    Всякая  реально существующая организация  как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит  из двух «половинок», соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

3.2. Роль групп в процессе функционирования организации.

     Формальная  организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она  становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

    Неформальная  организация – это спонтанно  образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

     Более ранние авторы считали, что знают, как  справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом⁴:

     1. Признать существование неформальной  организации и осознать, что ее  уничтожение повлечет за собой  уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

     2. Выслушивать мнения членов и  лидеров неформальных групп. Развивая  эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому  руководителю надлежит знать,  кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

     3. Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, просчитайте  их возможное отрицательное воздействие  на неформальную организацию.

     4. Чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны неформальной  организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

     5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению  слухов.

    У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.