О корпоративной идентичности

     О корпоративной идентичности

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.

  Акио Морита, основатель фирмы Sony

     Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, процедуры постановки задач, ритуалы  и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную (организационную) культуру. Последняя может сознательно создаваться ведущими членами организации или формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.  

     Корпоративная культура как система  ценностей

     Корпоративная культура определяет представление  сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ организационной культуры своей фирмы помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты. Корпоративные нормы стимулируют самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

     Корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Ядром  этого конгломерата, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в компании. Именно ценности, разделяемые и декларируемые  ее основателями и наиболее авторитетными  членами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, которое формирует  единство взглядов и действий и обеспечивает достижение целей. Ценности организации  могут оказывать существенное влияние  на мотивацию, взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом.

     Единая  и понятная сотрудникам система  ценностей (предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению  к персоналу, потребителю и качеству продукции) и адекватных способов их реализации (поведение менеджерского  звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система  работы с персоналом) создает среду  для эффективного труда. Наличие  общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей  организации. В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется  возможность наиболее полно и  эффективно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая  мотивация к труду. Кроме того, создаются условия формирования корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью организации, а ее ценностей  — своими.  

     Корпоративная идентичность как  следствие единой системы ценностей

     Под корпоративной идентичностью понимается отождествление сотрудниками или отдельными организационными структурами себя, как части организации, выражающееся: в признании миссии организации, основных принципов деятельности, выбранной в стратегии развития и реализованных на практике организационных нормах и правилах поведения.

     Корпоративная идентичность формируется под влиянием корпоративной философии, она представляет корпоративную культуру в восприятии, представлениях и поведенческих  реакциях отдельных групп (например, потребителей, персонала, общественности).

     Без единой системы ценностей организации  не могли бы устойчиво функционировать  и достигать поставленных целей. Однако не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником, действительно становятся его личными — одного лишь положительного отношения к ним для этого  явно недостаточно. Более того, оно  даже не всегда необходимо! Обязательным условием трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию данной ценности. Только ежедневно  действуя в соответствии с корпоративными стандартами, соблюдая установленные  правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

     Наличие у работника такого качества, как  корпоративная идентичность, означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы поведения  в ней, но и полностью принимает  корпоративные ценности внутренне, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи  с ее жизнью и организует свою деятельность, опираясь на ее принципы и нормы. В этом случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

     Со  временем человек продолжает разделять  эти ценности уже вне зависимости  от того, трудится ли он в данной фирме  или в каком-либо другом месте. Более  того, такой работник становится распространителем  данных ценностей и идеалов не только в пределах сформировавшей его  компании, но и в любой другой среде.

     Сила  организационной культуры определяется по меньшей мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью приверженности им. Корпоративная культура — не застывшее образование; она должна постоянно поддерживаться и развиваться. Ее развитие обеспечивается как неформальными способами (рассказы, легенды, анекдоты, приметы, традиции), так и посредством организованных мероприятий и других формальных аспектов (день посвящения, слет лидеров, профессиональные праздники, корпоративная символика, гимн). Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что каждый новый сотрудник приносит с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Личные ценности новичков могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности организации.

     Проблемы  возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной  культурой в одну — в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных  культур почти неизбежен. Порой  требуются длительное время и  значительные усилия для выработки  терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Далее уже может идти речь о формировании новой, объединенной корпоративной культуры, включающей элементы прежних и приемлемой для большинства работников. Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов; особенно это важно для вертикально интегрированных компаний, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Несколько лет назад эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние: к примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками. Для развития корпоративной культуры на новых предприятиях и дальнейшего поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно следить за формированием ценностных ориентаций сотрудников для максимального их сближения с ценностями самой компании.  

     Этапы формирования корпоративной идентичности

     Процесс формирования корпоративной идентичности состоит из нескольких этапов. Для  новых сотрудников он начинается с инициации, т. е. с процедуры  обращения (посвящения) в мир ценностей  и ритуалов компании. Инициация как  обряд, подчеркивающий значимость включения  человека в какое-либо сообщество и  закрепления в нем, давно и  успешно используется многими крупными западными корпорациями. Существует великое множество вариантов  инициации, отличающихся организационно и содержательно, но все они имеют  единый смысл: "С сегодняшнего дня  ты — один из нас, полноправный член коллектива; ты можешь гордиться принадлежностью  к столь достойному сообществу". Социально-психологический аспект заключается в приобщении, принятии в значимую группу и признании  этого факта другими ее членами.

     На  российских предприятиях существуют некоторые  традиции, имеющие сходный смысл  — начиная с умывания нефтью и  заканчивая традиционным "обмыванием" первой зарплаты нового сотрудника. Но в таком виде эти ритуалы не вполне выполняют свою миссию, ведь необходимо не просто включить новичка  в коллектив, но передать ему ценности и ожидания организации. Поэтому  в последние годы российские компании целенаправленно создают собственные  программы и обряды инициации, становящиеся не только одним из значимых элементов  кадровой политики, но и важнейшей вехой профессионального пути сотрудника. Таким образом, отношение компании к своим работникам является предметом привлечения внимания и внешней PR-акцией, что улучшает как имидж фирмы, так и отношение к ней населения (особенно важен этот факт для градообразующих предприятий).

     Следующий этап развития корпоративной идентичности — интериоризация норм и критериев компании. Когда сотрудник прошел инициацию и вступил в референтную группу, почувствовал себя ее членом, перед ним встает проблема ориентации: как определить, какие в этой группе существуют правила и нормы повседневной жизни, что здесь поощряется, а за что наказывают; что является образцом для подражания и какие существуют критерии успешности? В качестве транслятора таких установок выступают "образцовые сотрудники", служащие примером для подражания; их ролевые модели используются как своеобразные ориентиры, обозначающие направления развития "новобранцев". Внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, поведение которых может служить ролевой моделью для других членов организации, становится следующим этапом развития корпоративной культуры. Выделяя таких людей как образцовых работников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей на предприятиях, отличающихся сильной организационной культурой, считается эффективной и постоянно действующей формой продвижения корпоративных ценностей.  

     Условия формирования корпоративной идентичности

     Обратимся к основным условиям формирования корпоративной  идентичности, которые являются одновременно и методами ее создания. Это знание о компании, ее символика и ритуалы. Необходимое условие формирования корпоративной идентичности — информированность  сотрудника о компании, в которой  он работает. Новый материал становится условием формирования целостной картины, благодаря которой сотрудник  может почувствовать свою принадлежность к организации, ощутить, что все  это и его тоже. Принадлежа компании, сотрудник полагает ее цели, достижения, масштабы деятельности своими.

     Под материализацией ценностей понимается наличие у компании своей фирменной  символики, гимнов, ритуалов (праздников, съездов и т. д.). Все эти элементы может увидеть любой внешний наблюдатель, через них фирма выражает свои приоритеты. Помимо символических действий (обряды, церемонии) ценности компании находят свое отражение и в принципах организации фирменного пространства, оформлении помещений, визуальных образах. Символика и ритуалы являются своего рода связующим звеном между субъективным миром идеалов и объективным миром реальности.

     Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим  поколениям сотрудников. Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала "Путь Hewlett-Packard".

     В компании 3М существуют две фундаментальных  ценности: правило 25% (четверть объема продаж должна приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотруднику тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое он предпочитает, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

     В символах, относящихся к корпоративной  культуре, заложено значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, в подтверждение своей  приверженности политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели: в компании действительно реализуется принцип открытости.

     Легенда — это основанный на реальных событиях рассказ о компании, который часто повторяется и передается из уст в уста самими ее сотрудниками. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж организации, определить ее лицо, воссоздать историю ее возникновения и развития. В компании Nordstrom Inc руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что Nordstrom вовсе не выпускает такую продукцию. Эта легенда лишний раз подтверждает политику безоговорочного удовлетворения претензий клиентов и соблюдения железного правила "Клиент всегда прав". А легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, повествует о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину после того, как она обратилась в фирму с просьбой заменить вышедший из строя приводной ремень. Руководство полагает, что этот пример формирует правильное отношение рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. Разумеется, легенды каждой организации очень индивидуальны, они воспроизводят именно ее корпоративные ценности, создавая особый имидж.

     Герои компании — это сотрудники, демонстрирующие образец успешной работы и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев показывают, как нужно поступать, работая в данной компании. Фирмы с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают установленные здесь ценности и нормы. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing чтут героев, которые разрабатывали проекты, изначально похороненные высшим руководством. Один из таких смельчаков — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта, но даже после своего этого он не ушел с работы. Вечерами, оставаясь в пустом кабинете, корпел над "бесперспективным проектом", естественно, безо всякого возна-граждения. В конце концов его восстановили на работе и даже назначили на должность вице-президента: идея, которую он отстаивал, имела большой успех. Эти независимость и упорство стали одним из важных принципов корпоративной культуры Minnesota Mining and Manufacturing: "Будь настойчив в том, во что сам веришь!"