Резервный фонд: $120 000.

       Срок  формирования резервного фонда: 4 квартала.

       Ежеквартальные  отчисления в резервный фонд: $30 000.

       Финансовый  результат за квартал: $150 000.

• $150 000 – $30 000 - отчисления в резервный фонд.
• Остается $120 000 – $24 000 – отчисления в фонд развития.
• Остается $96 000, которые делятся между ЦФУ "Капитал" и подразделением, например, в пропорции 80/20.

       То  есть ЦФУ "Капитал" получит $76 800, а  бонус руководителя подразделения  составит $19 200. 
 

       Персональные  финансовые риски  как механизм минимизации  операционных рисков

       С передачей руководителю подразделения  широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность  больше влиять на увеличение прибыли, фиксированная часть заработка  уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка  исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

       Таким образом, в системе мотивации  появляется механизм поощрения и  наказания. Руководитель становится материально  ответственным за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски. Он может заработать много, а  может ничего не заработать и еще  остаться в должниках перед компанией. Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности зависит его личное материальное благосостояние.

       В большинстве компаний, не применяющих  личную финансовую ответственность, руководитель подразделения, получая фиксированную  заработную плату, ничем нерискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно выплачивается. Если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма и, может быть, небольшая премия. А отрицательный финансовый результат деятельности подразделения никак не отражается на его кармане. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

       В системе Business Unit Management у каждого  руководителя подразделения появляютсяперсональные финансовые риски. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — "под отчет" — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

       Именно  такая жесткая ответственность  позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти, как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения без превышения допустимого уровня рисков.

       Процедура создания нового ЦФУ  и принцип расчета  бонуса руководителя ЦФУ как инструмент минимизации инвестиционного  и операционного  рисков

       В компании создается система лимитов  финансирования (по контрагентам, по продуктам  и т.п.). Лимиты устанавливаются решением ЦФУ "Капитал". Ответственность  за контроль соблюдения лимитной политики возложена на ЭД. За каждый выявленный случай нарушения лимита производится отчисление в бонусный фонд ЭД. Сотрудник  ЦФУ, допустивший нарушение лимита (независимо от того, повлекло ли оно  потери), увольняется. Для всех ЦФУ  нарушение лимита является нарушением лицензионного соглашения и может  служить основанием для отзыва внутренней лицензии. 

       Система защиты от хищений (откаты, увод доходов)

       Сотрудники  внутренних обслуживающих подразделений  могут производить закупки материалов, оборудования на заведомо невыгодных условиях за так называемый откат. Подобные схемы предлагают многие компании в  борьбе за клиента при продаже  офисной техники, размещении рекламы  и даже при продаже канцтоваров. Для борьбы с откатами можно применять  следующие приемы.

• Проведение тендеров на все виды закупок. Украинский дочерний банк "Альфа-Банка" ввел процедуру проведения тендеров на все виды закупок и сократил, по его словам, стоимость приобретаемых товаров на 30%. Сказался эффект отсутствия в списке покупок откатных позиций и конкуренция между участниками тендеров.
• Введение плановой рентабельности. Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус центров тарифицированных доходов (ЦТД). ЦТД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ЦТД не устраивают потребителей, они вправе не покупать их у этого ЦТД и приобрести данные услуги на рынке. Центрам тарифицированного дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Поэтому, даже если руководителю такого ЦТД предложат сделать закупки за откат, он возьмет его, но принесет в кассу, дабы использовать сумму отката для достижения плановой рентабельности. Поскольку невыполнение плана грозит руководителю ЦТД потерей внутренней лицензии на управление подразделением, в котором он может зарабатывать хорошие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг (до 50% от суммы экономии за ограниченный период времени).
• Введение на внутренний рынок в дополнение к внутренней тарифной сетке двух внешних тарифных сеток на аутсорсинговые услуги. Уже появились мелкооптовые фирмы, которые противопоставляют услугам внутренних служб свои и предлагают снабжение всем необходимым по более низкой цене, поскольку они закупают большими объемами и в стоимости их товаров не заложены откаты. Вводим во внутреннюю информационную систему две новые тарифные сетки, и подразделения получают возможность выбрать любые позиции из трех разных тарифных сеток. В такой ситуации, если внутренние службы будут включать во внутреннюю тарифную сетку позиции с откатами, эти товары заведомо проиграют в цене и не будут приобретены. Поэтому они смогут продавать только те позиции, в которые не включен откат. А введение на внутренний рынок двух внешних тарифных сеток позволит втянуть обе аутсорсинговые фирмы в конкурентную борьбу и обеспечит постоянную минимизацию стоимости их предложений.

       Увод  доходов

       Специалисты профит-центров могут совершать  хищения полученного дохода, вступая  в сговор с контрагентом и заключая с ним заведомо убыточные сделки, с целью минимизировать полученную прибыль. Затем организация-сообщница  возвращает такому "специалисту" почти всю проигранную сумму  за вычетом комиссии за свою услугу.

       Профит-центры, уводящие доход на сторону, обычно все-таки показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Поэтому для того, чтобы сделать  увод дохода невыгодным и опасным, в  систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ЦФУ "Капитал" в конце года или полугодия  может на субъективных основаниях отозвать внутреннюю лицензию этого профит-центра (например, по результатам сравнения  с аналогичными бизнесами на рынке). Поэтому, принимая решение об уводе  дохода, руководитель подразделения рискует потерять гораздо большее:

• Работу, позволяющую зарабатывать неограниченные бонусы.
• Заработанные, но не выплаченные деньги в виде резервного фонда и фонда развития.
• Возможность увеличивать капитализацию своего бизнеса, поскольку профит-центры, показывающие высокую рентабельность получают право претендовать на увеличение лимитов финансирования своей деятельности и участвовать в аукционах, на которых будут продаваться внутренние лицензии, отозванные у проворовавшихся или неэффективных управленцев. Иными словами, честные руководители имеют возможность повышать капитализацию своих подразделений и зарабатывать большие бонусы на больших объемах операций.

       Перспектива потери вышеописанных возможностей и активов снижает привлекательность  увода доходов и делает их рискованными. 
 

Заключение

       Импортеры и экспортеры подвержены кредитному риску в гораздо большей степени, чем бизнесмены, работающие только на внутреннем рынке. Это связано  с временными задержками, дорогостоящей информацией и большими расстояниями. Для понижения этого риска была разработана достаточно эффективная аккредитивная система, от которой получают свою выгоду, экономя на масштабах операций, и крупные многонациональные банки, предоставляющие кредит, возможность его финансирования и проведения сопутствующих валютных обменов. В ситуациях, когда аккредитивы недоступны, бизнесмены могут прибегнуть к другим методам. Для экспортирования крупных проектов по капиталовложению в страны со слаборазвитой рыночной системой или кода отсутствуют рынки кредитов и валютных обменов, полезно воспользоваться форфейтингом. В других ситуациях подходящим способом может стать приобретение кредитного страхового полиса или получение прямых правительственных гарантий.

       Риск  – это неопределенное событие  или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию  компании, приводит к приобретениям  или потерям в денежном выражении. Наиболее часто риск рассматривается, как вероятность понести убытки или упустить выгоду. 

       Деятельность любой компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей. Система эффективного управления корпоративными рисками необходима для обеспечения устойчивого непрерывного функционирования и развития компании путем своевременной идентификации, предотвращения или минимизации рисков, представляющих угрозу бизнесу и репутации компании, здоровью персонала, а также имущественным интересам акционеров и инвесторов.

       Внедрение системы управления рисками –  это комплексный подход к решению  проблемы контроля над рисками, возникающими в ходе деятельности компании. 

Список  используемых источников

1. Внешняя среда  бизнеса А.Н. Дятлов, М.В.Плотников http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/203214.html
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. — СПб: «Питер», 1999. С. 235
3. Олег Кулагин «Принятие решений в организациях», СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001 http://www.management-service.ru/article_08.php
4. Балдин К.В. Управление рисками: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр. / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. — М.: Юнити, 2005.
5. Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. — Киев: Ника-Центр, 2006.
6. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А.А. Лобанова и А.В. Чугунова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Воробьев С.Н., Балдин К.В. Управление рисками в предпринимательстве. — М.: Дашков и К°, 2005.
8. Малашихина Н.Н., Белокрылова О.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.
9. Тактарова Г.А., Григорьева Е. М. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006.Журнал «Управление финансовыми рисками».
10. Управление рисками в системе Business Unit Management http://www.martex.ru/844