Неопределенность в деятельности международного финансового менеджера

       Низший  уровень управления рисками - подразделения, совершающие сделки, предусмотренные их внутренними лицензиями и в рамках установленных лимитов и процедур.

       Система управления рисками должна предусматривать работу в следующих режимах:

• обычный режим управления рисками - это режим, по умолчанию применяемый в обычных условиях хозяйственной деятельности;
• режим контроля управления рисками - это режим, применяемый к подразделению, при накоплении сигналов о концентрации рисков, по особым решениям руководства и т.д.;
• чрезвычайный режим управления рисками - это режим, применяемый по отношению ко всей компании без исключения при сигнале о превышении допустимого уровня концентрации рисков;
• режим отладки - режим испытания системы управления рисками, внедрения новых продуктов и процедур, устанавливаемый по решению руководства.

       В систему Business Unit Management заложены следующие  инструменты воздействия на  управленческие решения подразделений в обычном режиме работы системы управления рисками:

• Постепенная передача рисковых полномочий.
• Отчисления в резервные фонды подразделений.
• Отчисления в фонды развития подразделений.
• Система мотивации с персональными финансовыми рисками.
• Лимиты финансирования подразделений.
• Система защиты от хищений (откаты, увод доходов).

       В системе Business Unit Management предполагается передача управленческих полномочий на более низкий уровень, но предварительно в зоне передаваемых полномочий строитсясистема защиты от рисков.

       Для снижения рисков передача полномочий происходит постепенно и на добровольной основе - когда вышестоящий руководитель абсолютно уверен в адекватном восприятии рисков подчиненным и достаточной мотивации на получение положительного результата сминимальными рисками.

       Рисковые функции начинают передаваться только после того, как руководитель подразделения, которому передаются полномочия, сформировал свой резервный фонд и показал свою дееспособность, пользуясь менее рисковыми полномочиями.

       Мотив для передачи полномочий на более  низкий уровень для руководителя должен звучать примерно так: "Передача полномочий подчиненному мне руководителю даст ему возможность заработать для моего подразделения больше денег, чем зарабатываю я, с учетом возможных рисков". И если у нас есть уверенность в данном выводе, мы можем передать полномочия. При этом мы понимаем, что наша ошибка при передаче полномочий отразится именно на нашем результате, а директор не пострадает, поскольку его защитит мой резервный фонд, из которого будет погашен возможный ущерб от ошибки подчиненного мне управленца, которому я передал рисковые полномочия. Риски по передаче полномочий вниз несет руководитель вышестоящего, консолидирующего финансовый результат, подразделения.

       Последовательность  передачи рисковых полномочий

       Временные рамки этапов не указываются. Передача происходи по согласию сторон –  руководителя подразделения и руководителя компании.

       Пример  делегирования рисковых полномочий по ценообразованию

       Выдержка  из "Положения о формировании структуры доходов"

       Категории получателей доходов

       Матрица "Получатели доходов / статьи доходов"

       При внедрении системы Business Unit Management в  компании создается Экономический  департамент (ЭД), который ведет управленческий учет, бюджетирование и контролирует исполнение внутренних законов Business Unit Management. Также в его задачи входят расчет и учет резервных отчислений ЦФУ. По методикам, утвержденным ЦФУ "Капитал", ЭД рассчитывает отчисления в резервный  фонд по каждому виду деятельности подразделения. Величина Резервного фонда  должна покрыть сумму рисковых активов в случае их ликвидации.

       Например, для комиссионного бизнеса, у  которого рисковой базой является величина внереализационных расходов, резервный фонд может составлять 20% от величины этих расходов в квартал. Исходя из величины внереализационных расходов определяются величина резервного фонда и срок его формирования.

       Отчисления  в резервный фонд уменьшают часть  прибыли ЦФУ, включаемую в базу расчета  бонуса. ЭД обязан контролировать соответствие резервного фонда ЦФУ существующим рискам и при необходимости производить  доначисления по уже совершенным  операциям, если риски по ним увеличились.

       При наличии в компании ЦФУ, отвечающего  за работу с плохими активами, такие  активы передаются уполномоченному  ЦФУ вместе со сформированным резервом.

       Методика  оценки риска и расчета риска  готовится ЭД по заявке активных ЦФУ (поскольку без методики они не могут проводить операции) и утверждается ЦФУ "Капитал" с учетом мнения заинтересованного ЦФУ и ЭД. Наличие согласованной методики расчета риска – условие передачи руководителю ЦФУ полномочий по управлению соответствующим продуктом.

       Включение нового продукта в лицензию ЦФУ допускается  только после утверждения методики расчета риска.

       После перечисления в резервный фонд формируется  фонд развития. Величина этого фонда  обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20% от финансового результата подразделения после отчислений в резервный фонд, в зависимости  от желания руководителя компании стимулировать  расширение бизнеса. Перечисления в  фонд производятся в течение всего  срока деятельности подразделения  и не ограничены размером.

       Финансовые  ресурсы, накопленные в фонде  развития, могут быть использованы в следующих целях:

• Обучение персонала подразделения (если этот процесс может контролироваться).
• Инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других регионах.
• Инвестирование в развитие производственной базы. Например, покупка специального оборудования или программного обеспечения для своего бизнеса.
• Разработка нового продукта.
• Инвестирование в проекты компании. Например, софинансирование вместе с другим подразделением строительства объекта.

       Инвестируя  средства фонда развития, подразделение  получает дивиденды, часть из которых  выплачивается в виде бонуса руководителю подразделения. Фонд развития – это  заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать  их в развитие нашего бизнеса, деньги будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут "жечь нам руки" и заставлять думать, как использовать этот дополнительный актив для увеличения собственного заработка. Это позволяет минимизировать риск "успокоенности" руководителей бизнесов и остановки развития компании.

       Фонд  развития служит инструментом, увязывающим  краткосрочные интересы служащих с  долгосрочными интересами собственников. Инвестируя средства фонда в расширение своего бизнеса или в долгосрочные проекты, руководитель подразделения, по сути, становится соинвестором и  заинтересован в долгосрочных результатах.

       Если  он развивает сеть своего подразделения, то он будет получать прибыль от нее только находясь в компании, и, следовательно, заинтересован работать в компании максимально долго. А  инвестируя в долгосрочные проекты, руководитель подразделения заинтересован  как минимум в успехе компании до срока окончания проекта. Таким  образом мыминимизируем риски "краткосрочных решений", когда решения могут приниматься исходя из краткосрочных интересов в ущерб долгосрочным.

       Фонд  развития является еще и дисциплинирующим фактором. Чем дольше руководитель подразделения работает в компании, тем больше растет его фонд, и  тем больше такому руководителю - есть что терять. Средства фонда являются "капиталом" подразделения, и если они инвестируются в проекты, происходит капитализация подразделения  и реинвестирование средств фонда, поэтому размер фонда со временем становится значительным, и дивиденды  от его инвестирования могу быть больше, нежели прибыли от основного бизнеса, прописанного во внутренней лицензии.

       Таким образом, вложение фонда развития становится вторым бизнесом подразделения. Руководитель подразделения, инвестируя средства фонда  развития в долгосрочные проекты, закладывает  компании свои заработанные деньги на случай возникновениярисков. И у него появляется больше стимулов соблюдать "правила игры": обеспечивать рентабельность деятельности, выполнять условия предоставления услуг, соблюдать лимиты, - поскольку, если руководитель подразделения нарушает внутренние законы, его внутренняя лицензия отзывается, и он лишается возможности получать дивиденды от инвестиций фонда развития. Таким образом мы минимизируем операционные риски.

       Пример  расчета финансового результата, формирования фондов и распределения  бонуса между ЦФУ "Капитал" и  подразделением

• Резервный фонд - 20% от суммы накладных расходов или портфеля рискованныхактивов. Накапливается в течение года. При изменении рисковости активов или масштаба бизнеса РФ может изменяться.
• Фонд развития - 20% от оставшейся после перечисления в РФ прибыли. ЦФУ инвестируют средства из ФР в развитие своего бизнеса или в проекты компании и получают дивиденды.

       Величина  резервного фонда: 20% от величины внереализационных  расходов.

       Внереализационные расходы за квартал: $600 000.