ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Межотраслевой региональный институт подготовки кадров

Кафедра “Экономика и организация производства”

ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ

«_____» ____________ 2010г.

Заведующий кафедрой «ЭОП»

д.э.н., профессор

_____________ В.Г. Беломестнов

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

   На тему: Направления улучшения использования

трудовых ресурсов на предприятии ЗАО «Спецмебель»

Улан-Удэ, 2010

Введение……………………………………………………………………….

Глава1. Основы управления персоналом

1.1. Роль системы управления персоналом в деятельности организаций

1.2. Структура и функции системы управления персоналом в организации

1.3. Направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Глава 2. Краткая характеристика ЗАО «Спецмебель»

2.1. Характеристика предприятия

2.2.Анализ производственной деятельности предприятия

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии

2.3.1. Анализ использования фонда рабочего времени

2.3.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию использования трудовых ресурсов

3.1. Оптимизация процесса мотивации персонала в ЗAО «Спецмебель»

3.2. Разработка системы  управления деловой карьерой  как фактор

стимулирования персонала

3.2.1. Проведение аттестации главных специалистов

Заключение……………………………………………………………………..

Список используемой литературы……………………………………………

Введение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и всего коллектива, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания управления человеческими ресурсами

В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. Ранее в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять при-

казы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

Каждой организации необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом - построение организационных структур, в  соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом и ее совершенствование является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе  будут изложены методические основы управления персоналом, состав системы управления персоналом, оценка эффективности ее работы на примере нефтехимической компании, а также оптимизация кадровой политики предприятия.

В первой части  дипломной работы будут изложены теоретические основы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны. Они позволяют понять, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и всего коллектива, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Во второй главе дипломной работы будет дана краткая характеристика предприятия, его история и рассмотрена организационная структура. Проведен анализ деятельности ЗАО «Спецмебель», подведены итоги деятельности по управлению персоналом и представлены результаты анализа управления персоналом и обеспечения условий конкурентоспособности и долгосрочного развития на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. Проведенный анализ необходимость выявить проблемные вопросы существующего управления персоналом в ЗАО «Спецмебель».

В третьей части дипломного проекта будут предложены методы совершенствования системы управления персоналом. Они касаются в первую очередь проблемных вопросов, существующих в организации.

Глава1. Основы управления персоналом

1.1. Роль системы управления персоналом

в деятельности организаций

Проблема управления персоналом организаций относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную:

      планирование источников комплектования кадрами;

      информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

      объем средств, выделенных на подготовку кадров;

2. социально-экономическую:

      комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. воспроизводственную:

      обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом организаций базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект. [18]

 Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.  В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

      методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

      методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

      методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

      методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

1. административные методы;

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы;

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы:

      найма, отбора и приема персонала;

      деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

      мотивации трудовой деятельности;

      организации системы обучения;

      управления конфликтами и стрессами;

      управления безопасностью;

      организации труда;

      управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

      высвобождения персонала.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2. Структура и функции системы управления

персоналом в организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). [24, с. 166]

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. [25]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

      определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

      формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

      кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

      система общей и профессиональной подготовки кадров;

      адаптация работников на предприятии;

      оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

      оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

      система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

      межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

      деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

      повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

      повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

      обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

      обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

      достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

      полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

      обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

      закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

      обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

      согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

      повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. [2]

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. [7]

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

      планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

      организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

      регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

      контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

      учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [4]

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:

      определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

      формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

      кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

      система общей и профессиональной подготовки кадров;

      адаптация работников на предприятии;

      оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

      оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

      система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

      межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

      деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

      повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

      повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

      обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

      обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

      достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

      полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

      обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

      закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

      обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

      согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

      повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы.

1.3. Направления повышения эффективности использования

трудовых ресурсов на предприятии

В настоящее время рост эффективности производства обеспечивается за счет перехода к современным технологиям, обеспечивающим высокий уровень автоматизации, улучшения условий труда работников, снижение материалоемкости и высокий уровень качества продукции.

Таким образом, повышение "эффективности труда" – это совершенствование технологического процесса, снижение материалоемкости продукции, улучшение условий труда, ведущие к росту прибыли предприятия.

То есть, стимулирование эффективности и качества труда работников ведет к росту прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса.

В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и другое.

Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в органи­зации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного само­утверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности. [13, с. 156]

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посред­ством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для дея­тельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные по­требности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации - инструменталь­ная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривает­ся как источник заработной платы и других благ, которые работ­ник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессио­нальная мотивация означает, что работник ценит в работе ее со­держание, возможность проявить себя. Он демонстрирует разви­тое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответствен­ность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации ра­ботник добровольно принимает на себя ответственность за вы­полняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказа­ний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. [15, с. 88]

Близким по содержанию к понятию «мотив» является поня­тие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при моти­вации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществле­нии им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирова­ния труда работника заключается не в том чтобы заставить его работать, а в том чтобы побудить работника работать произво­дительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть ма­териальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью тру­да, наградами. Они могут быть социальными, моральными, твор­ческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принужде­ние, материальное и моральное поощрение, само подтверждение ра­ботника.

Вознаграждение труда персонала включает денежные вы­платы, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные вы­платы являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная пла­та, денежное содержание, премии, участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенса­ции связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

В последнее время администрации предприятий  и кадровые службы пришли к выводу,  что  аттестация персона­ла — является состав­ной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии.

Целью аттестации является оценка эффектив­ности выполнения руководителями и специалиста­ми своих должностных обязанностей. Основными задачами аттестации являются следующие:

1. Объективная оценка результатов труда ра­ботников, выполнения ими своих должностных обя­занностей и установление соответствия их зани­маемым должностям. Эта оценка формируется прежде всего с учетом аттестационной характери­стики, подготавливаемой непосредственным руко­водителем, а также с учетом полученных резуль­татов на заседании комиссии.

Например, для оценки квалификации работни­ков на  предприятиях используется следующие пока­затели: общее и специальное образование, стаж ра­боты по специальности, профессиональная компе­тентность, знание необходимых для данной долж­ности нормативных актов, отечественного и зару­бежного опыта, умение оперативно принимать ре­шения по достижению поставленных целей и спо­собность адаптироваться к новой ситуации, своев­ременность и качество выполнения требований дол­жностных инструкций, умение работать с докумен­тами, стиль общения, способность к творчеству и самооценке, а также ряд других показателей.

2. Выявление потенциальных способностей ат­тестуемого в целях решения вопроса о включении его в резерв на выдвижение. Кадровики очень хо­рошо знают важность составления действенного резерва, а также необходимость его постоянного обновления, исходя из практических результатов работы.

3. Определение необходимости дальнейшего повышения квалификации. Здесь нужно совместить желания работника и возможности предприятия. Учиться хотят многие, однако профессиональная учеба сегодня требует финансовых затрат, и часто немалых. Поэтому руководству необходимо найти оптимальный вариант максимального удовлетворе­ния потребностей работника в обучении с запроса­ми и возможностями предприятия.

4. Уточнение должностной инструкции конкрет­ного работника по результатам аттестации. Это важ­ный элемент работы с персоналом. Ведь не секрет, что с этим документом после его составления и ут­верждения работа практически не ведется. И толь­ко при возникновении какой-то неоднозначной си­туации выясняется, что в должностной инструкции на этот счет пробел. Следовательно, необходимо разумно и грамотно подойти к ее уточнению.

Наниматель принимает решение о проведении аттестации, ее периодичности, перечне работников, подлежащих аттестации, а также о нормативных документах, необходимых для ее проведения.

В то же время руководству необходимо знать, что от аттестации освобождаются:

      лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее 1 года;

      выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;

      беременные женщины;

      работники, находящиеся на длительном лечении;

      женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, в течение первого года после их выхода на работу;

      работники, не подлежащие аттестации по условиям контрактов.

Аттестацию проводят аттестационные комиссии, создаваемые приказом руководителя предприятия. Их количество может быть разным в зависимости от численности и структуры работающих.

Подготовка к аттестации занимает у кадровой службы и руководителей структурных подразделе­ний организации гораздо больше времени, чем не­посредственно процесс аттестации работника. Она включает в себя:

      подготовку приказа о проведении аттестации;

      составление списков работников, подлежа­щих аттестации, работников, временно освобожденных от неё;

      установление количества аттестационных ко­миссий и их состав;

      подготовку характеристик на работников, подлежащих аттестации, и других необходимых документов;

      подготовка бланков аттестационных листов, протоколов заседания аттестационных комиссий;

      проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттеста­ции, его непосредственный руководитель состав­ляет служебную аттестационную характеристику. Характеристика должна отражать: исполнение ра­ботником своих обязанностей согласно должнос­тной инструкции; качество и результативность его труда; вклад работника в решение главной задачи предприятия, указанной в уставе; развитие работ­ника через расширение и углубление профессио­нальных знаний, совершенствование навыков и умений; профессионально-деловые и личностные качества.

Кроме того, характеристика должна содержать один из трех выводов:

      соответствует занимаемой должности;

      соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы повторной аттестации через год;

      не соответствует занимаемой должности. При аттестации руководителей различных уровней к ха­рактеристике может быть приложена справка и цифровые данные о работе подразделения в целом либо по отдельным направлениям деятельности.

Глава 2. Краткая характеристика ЗАО «Спецмебель»

2.1. Характеристика предприятия

Начало деятельности предприятия было положено в 1994 году, когда на ставшем банкротом киномеханическом предприятии г. Улан-Удэ сменился собственник – во главе его встали нынешние руководители ЗАО «Спецмебель».
          Первые шаги по восстановлению производства – капитальный ремонт помещений, отладка и частичная замена устаревшего, постоянно выходящего из строя оборудования, погашение годами накопленных задолженностей. Тщательный анализ потребительского рынка позволил определиться с профилем выпуска первой продукции – качественной и недорогой школьной мебели. ЗАО «Спецмебель» смогло стабилизировать работу предприятия, попутно помогая решать и немаловажные проблемы города и республики. Школы и институты получили удобную и практичную мебель, а бюджетные деньги, потраченные на нужды образования, оставались в республике.

Под торговой маркой «СПЕЦМЕБЕЛЬ» предприятие стало работать с 1997 года. К этому времени была сформировано собственная проектно-технологическая служба, модернизация оборудования позволила увеличить ассортимент предлагаемой мебели до пятидесяти наименований.
Реально подтвержденная конкурентоспособность продукции, безупречная деловая репутация руководителей, грамотная ценовая политика позволяют регулярно получать заказы на оснащение мебелью государственных и муниципальных учреждений.

Ассортимент продукции обширен и разнообразен. Это и специализированная мебель для учебных и медицинских учреждений, мебель для дома и офиса, продукция из деревянного массива. Всего более семисот наименований. Стоит также отметить, что ЗАО «Спецмебель» является единственным в республике лицензированным производителем школьной и аудиторной мебели.

С самого начала деятельности ЗАО «Спецмебель» принимает активное участие в жизни Республики Бурятия, г. Улан-Удэ. Оказывается финансовая помощь школам, больницам, учреждениям культуры. Поддерживаются общественные организации, различные фонды. Предприятие регулярно выступает спонсором различных мероприятий. Всего за время существования ЗАО «Спецмебель» была оказана благотворительная помощь более, чем сорока организациям.

        Под  маркой «Спецмебель» работает ООО «Спецмебель-Проф». Данные структуры работают по упрощенной системе налогообложения. Использование УСНО, дает предприятию возможность проводить более гибкую ценовую политику, т.к. данные предприятия не платят налог на добавленную деятельность. Эти структуры находятся на одних производственных мощностях с ЗАО «Спецмебель» и представляют единый имущественный комплекс.

По итогам работы за 2000г. Россиийская общественная комиссия по присуждению  национальной премии им. Петра Великого наградила генерального директора предприятия дипломом «Лучший менеджер России».

В 2001г. ЗАО «Спецмебель» награждено дипломом 1-го городского конкурса «Трудовая Слава», а по итогам года предприятие объявлено «Лидером экономики  Республики Бурятия».

В 2003г. – признано лауреатом конкурса «10 лучших товаров Бурятии» в номинации «Учебная мебель»,  получен диплом 1 степени  в Программе «100 лучших товаров России».

Руководит предприятием генеральный директор. На предприятии трудятся 120 чел.,  из них основных рабочих -  60 чел., ИТР – 25 чел., вспомогательных рабочих – 16 чел.

Предприятие занимается выпуском учебной мебели, офисной мебели, мебели для дома, специализированной мебели для учреждений здравоохранения, культуры и мебели по эскизам заказчиков, производством деревянных изделий для строительства. Предприятие производит поставку и реализацию аудиторных классных досок, не производимых на территории республики.  По данным отчета за предыдущий год доля  реализованной учебной мебели составила 70%, офисной мебели – 13%, специализированной – 12%, мебели для населения -5%. Основными потребителями продукции являются учреждения Министерства образования РБ,  Министерства здравоохранения и культуры, учреждения образования  Агинского Бурятского Автономного округа, ФЭУ СИБВО,  физические лица. За два последних года осуществлены поставки мебели в МНР.

На данный период доля реализованной собственной продукции в общем объеме  реализации составляет 91%, реализация покупных изделий (товаров) -9%.

Производство размещено в следующих цехах: 

- основные - столярный цех, слесарно-заготовительный цех, участок производства ламинированной мебели, участок по производству мягкой мебели;

- вспомогательные - автотранспортный участок, котельная, отдел главного механика, вспомогательная служба. Работает сушильная камера.

Реализацией продукции занимается отдел сбыта, возглавляемый заместителем генерального директора по сбыту. Разработкой технической документации занимается техотдел, возглавляемый начальником производства. Работает отдел кадров, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения.

Столярный участок. На участке изготавливаются изделия из цельной древесины, фанеры, ДСтП, ДВП. Оборудование участка позволяет выполнить все возможные технологические операции по обработке массива дерева (распиловку, раскрой, строгание, фрезерование, долбежку, шлифование, сборку щитов и рамочных изделий). Основные направления работы – мебель из массива дерева (столы, скамьи, шкафы, стеллажи, кухонная мебель), деревянные изделия для строительства (двери, окна, балконы), детали для мебели на металлическом каркасе, изделия на заказ.

Имеется высокопроизводительное оборудование для массового производства деревянных изделий для строительства (половая доска, вагонка, обшивка, наличники, плинтуса, штапики и пр.)

Участок корпусной мебели. На участке производится изготовление изделий из ламинированной ДСтП. На новом, импортном оборудовании происходит раскрой плиты, облицовка пластей и кромок щитов, присадка деталей, сборка и упаковка готовых предметов мебели (столы, шкафы, тумбы, стеллажи, др. изделия на заказ).

Малярный участок. На участке производится грунтовка, шпатлевание и покраска (методами распыления или окунания) металлических изделий, деталей из ДСтП, ДВП, фанеры, деревянных изделий. Также производится прозрачная отделка и тонирование цельнодеревянных изделий. Много работы делается вручную для получения высокого качества поверхности изделий. Применяются только прогрессивные, качественные, экологически чистые материалы.

Участок металлообработки (механосборочный). На участке производятся изделия на металлическом каркасе (столы, стулья, кресла, банкетки, стеллажи), изделия из металла (двери, решетки), др. изделия  на заказ. В качестве заготовки используется стальной прокат. Обработка идет на отрезных станках, заготовительном, прессовом оборудовании, на металлорежущих станках (токарные, сверлильные, фрезерные, заточные). На специальном оборудовании происходит гнутье заготовок. На полуавтоматическом оборудовании производится сварка готовых каркасов мебели, металлических изделий.

На участке также производится раскрой, пошив чехлов, обтяжка заготовок для мебели (сидения, спинки стульев, кресел, банкеток и пр.). Из готовых деталей на участке собирают ученическую, офисную мебель на металлокаркасе. Вся продукция упаковывается.

По данным отчета за последний период  стоимость основных средств составляет 1942000 руб.

Доля продукции, производимой предприятием в общем  объеме производимой аналогичной продукции в республике, составляет приблизительно 26-27%.  В это число не включены предприятия, являющиеся перепродавцами мебели. В производстве учебной специализированной мебели предприятие занимает устойчивое положение, являясь единственным производителем данного вида продукции. Что касается мебели производимой для населения, предприятие работает в условиях жесткой конкуренции со стороны индивидуальных предпринимателей и предприятий, производящих реализацию мебели, производимой за пределами республики.

Основными производителями мебели в Республике Бурятия являются «Мебель от Зыкова», «Мебельный рай», «Дельтавест»,  «Витра» и др.

С целью продвижения собственного товара, на предприятии действует план по работе со средствами массовой информации.  Регулярно производятся лотереи по розыгрышам нашей продукции. Действует гибкая схема скидок.  Предоставляются скидки владельцам пластиковых карточек «БайкалБанка».

В перспективные планы предприятия входит развитие дальнейших отношений со своими старыми потребителями, а также укрепление отношений с монгольскими потребителями, тем более, что интерес к продукции, производимой предприятием имеется.

В связи с переходом армии на контрактную основу и необходимостью обеспечения быта контрактников, определенные планы предприятие возлагает на сотрудничество с Квартирно-Эксплуатационным Участком СИБВО. Тем более, что опыт предыдущего сотрудничества показал, что данный заказчик заинтересован на поставке именно специализированной мебели, что на настоящий момент может быть предложено не всеми производителями мебели.

Под торговой маркой «Спецмебель» предприятие работает с 1997г. В 2003 году в связи с введением в действие специальных режимов налогообложения, было образовано новое предприятие ООО «Спецмебель-Проф», работающее по упрощенной системе налогобложения. В качестве объекта налогообложения выбраны доходы (6%), предельный годовой объем полученной выручки не должен превышать 15 млн.руб.  При этом, следует отметить, что данное предприятие не платит НДС, налоги на прибыль и имущество, единый социальный налог в части федерального бюджета. Для  предприятия «Спецмебель», если рассматривать его как единый имущественный комплекс,  это дает существенную экономию по оплате налогов.

Управленческим анализом деятельности предприятия занимается лично генеральный директор предприятия, имеющий степень кандидата технических наук. В  учете используются продукты фирмы «1С».

2.2.      Анализ производственной деятельности предприятия

Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.2.1.

Как видно из таблицы в 2007 году предприятие реализует продукции на сумму 8527 тыс. руб.  продукции, а в 2008 году объем реализации снизился до 5198,6 тыс. руб, что на 39,1 % или на 3328,4 тыс.руб. меньше. За отчетный период сократилась численность  работающих на 146 человек или 54,5 %.

Таблица 2.2.1.

Основные технико-экономические показатели

Изменения численности работающих повлияли на годовой фонд оплаты труда: в 2007 году ФОТ был равен 3602,4 тыс.руб., а в 2008 году, с ФОТ снизился и составил 2876,3 тыс.руб. в год, что на 20,2 % ниже, чем в 2007 году.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году составила 141105 тыс.руб.,  в 2008 году - 78242 тыс.руб, т.е. снизилась на 62863 тыс.руб. или на 44,6 %.

Фондоотдача рассчитывается как отношение объема производства к среднегодовой стоимости основных производственных фондов. В 2008 году фондоотдача составила 11,8 %, в 2009 году фондоотдача выросла на 131% по отношению к 2008 году.

В период (2007 – 2009 гг.) на предприятии усиливается тенденция к затовариванию продукции на складе. В 2007 г. из 8655,9 тыс. руб. произведенной продукции было реализовано 98,5%, на сумму 8527 тыс.руб. В 2008 г. было выпущено на 6,8% продукции больше, однако, было реализовано лишь 56% на сумму 5198,6 тыс.руб. В результате чего финансовый результат вылился в убыток размером 2633,4 тыс. руб. с остатком нереализованной продукции в 4043,4 тыс. руб.

Таблица 2.2.2.

Основные показатели деятельности ЗАО «Спецмебель»

В таблице 2.2.2. представлен анализ производства продукции ЗАО «Спецмебель».

                                                                                                    Таблица 2.2.2.

Анализ производства продукции

Из таблицы 2.2.2. видно, что за три года объем по производству мебели снизился на 40,8 %, по производству дверных блоков возрос на 158 %. Прекратился выпуск изделий деревообработки и плиты ламинированной. В целом по предприятию наблюдается тенденция к снижению объемов производства по всем категориям продукции.

Среднегодовой темп роста выпуска продукции равен:

Среднегодовой темп прироста выпуска продукции равен:

Значения среднегодовых темпов роста (прироста) по категориям продукции сведены в таблицу 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

Среднегодовые темпы роста (прироста) по категориям продукции

Отрицательные темпы прироста свидетельствует о снижении объемов производства продукции по категориям мебель, изделия деревообработки, плита ламинированная.

В таблице 2.2.4. представлены показатели финансового состояния ЗАО «Спецмебель».

Таблица 2.2.4.

Показатели финансового состояния

Как видно из таблицы 2.2.4. за отчетный период величина собственных средств снизилась на 58672,2 тыс. руб. или на 50,9 %, сумма привлеченных средств возросла на 35,2 %.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии

2.3.1. Анализ использования фонда рабочего времени

В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.

Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии ЗАО «Спецмебель» (табл. 2).

Таблица 2.                 

Использование фонда рабочего времени

Приведенные в таблице 2 данные позволяют установить, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно:

а) среднее число дней, проработанных одним рабочим, меньше планового показателя на 1,6 дня, или на 0,7%;

б) продолжительность рабочего дня сократилась против предусмотренного по плану на 0,15 часа, или на 1,9%, то есть согласно плану предусматривалось увеличить продолжительность рабочего дня на 0,1 часа по сравнению с прошлым годом, но фактически она составила 7,8 часа;

в) один рабочий за год проработал на 95,4 часов (или на 5,5%) меньше, чем предусматривалось планом, что оказало отрицательное влияние на выполнение плана по объему производства;

г) по сравнению с предыдущим годом один рабочий работал больше на 8 дней (или на 3,6%). Продолжительность рабочего дня стала меньше по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует о целенаправленной работе, осуществляемой в организации по улучшению использования рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени, то есть, возможно, увеличение выработки продукции.

Так как фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации 95,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 5,8% (95,4 : 1653,6 × 100).

Для разработки в результате анализа использования рабочего времени предложений по улучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров, прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок с разрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери по выпуску продукции.

Вышеуказанное свидетельствует о том, что величина объема выпуска продукции зависит от полноты использования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фонда рабочего времени необходимо:

- дать общую оценку полноты использования рабочего времени;

- определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использование рабочего времени;

- выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

- произвести расчет влияния простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.

Источниками необходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.

При осуществлении расчета баланса рабочего времени целесообразно использовать не только данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующие периоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнение государственных и общественных обязанностей и др.), табельный учет явок и неявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимо составлять не только в целом по организации, но и по каждому производственному участку и каждой категории работников.

Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но, прежде всего, необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя.

На изменение фонда рабочего времени оказывают влияние следующие факторы:

- изменения среднесписочной численности рабочих;

- изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;

- изменения средней продолжительности рабочего дня.

Иначе говоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).

Т = ЧР × Д × П.

Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня - величину внутрисменных простоев.

Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.

Расчет количественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов:

ΔТОБЩ = ТФ - ТПЛ;

ΔТОБЩ = 206700 – 209880 = - 3180 (ч);

ΔТЧР = (ЧРФ – ЧРПЛ) × ДПЛ × ППЛ;

ΔТЧР = (125 – 120) × 220 × 7,95 = + 8745(ч);

ΔТД = (ДФ – ДПЛ) × ЧРФ × ППЛ;

ΔТД = (212 – 220) × 125 × 7,95 = - 7950(ч);

ΔТП = (ПФ – ППЛ) × ДФ × ЧРФ;

ΔТП = (7,8 – 7,95) × 212 × 125 = - 3975(ч).

Таким образом, расчеты показали, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней численности персонала на 5 человек, однако совокупный фонд рабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактически отработанных дней в отчетном году по сравнению с планом, а также по причине внутрисменных простоев.

Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно: - невыход работников на работу с разрешения администрации организации; - неявки работников на работу по болезни; - прогулы; - отсутствие материалов на рабочих местах; - отключение электроэнергии; - забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов; - аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.

Таблица 2.1.              

Анализ использования фонда рабочего времени

По  данным предприятия большая часть потерь  вызвана субъективными факторами: дополнительного отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения ФРВ.

В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации, - это прямой резерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительных капитальных вложений.

При расчете прироста выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени, произошедших по вине организации, следует умножить плановую среднечасовую выработку на потери рабочего времени.

2.3.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

В условиях рынка особое значение имеет анализ рентабельности персонала. Рентабельность персонала (RП) определяется как отношение прибыли (П) к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала (ЧППП):

RП  =

Прибыль зависит от рентабельности продаж, оборачиваемости капитала и величины функционирующего капитала.

Факторную модель можно представить в следующем виде:

RП = × × ,  или  RП = × × ,

где П – прибыль от реализации продукции,

ЧППП  – среднесписочная численность работников,

В – выручка от реализации продукции,

K – среднегодовая сумма капитала,

ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах,

RППП - рентабельность персонала,

- рентабельность оборота (RОБ),

- капиталовооруженность труда, 

  – доля выручки в стоимости выпущенной продукции (ДРП),

- среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах (ГВ),

- скорость оборота капитала.

Первая формула позволяет оценить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости и величины функционирования капитала.

Вторая модель позволяет оценить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Количественное влияние факторов можно определить способом абсолютных разниц. Необходимые данные для проведения анализа представлены в таблице 3.

Таблица 4.          

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Произведем факторный анализ изменения прибыли по формуле

RП = × ×

На изменение прибыли на одного работника оказали влияние следующие факторы:

      капиталовооруженность труда

ΔRП1 =  (Ф  -  ПЛ) × ПЛ ×  ПЛ       100 ;

ΔRП1 = (171,5 – 160) × 1,75 × 19100 =  + 3,7(тыс. руб.);

      оборачиваемость капитала

ΔRП2 = Ф × (Ф - ПЛ) × ПЛ       100;

ΔRП2  = 171,05 × (1,65 – 1,75) × 19100 = - 3,2(тыс. руб.);

      рентабельность оборота

ΔRП2  = Ф × Ф × (Ф - ПЛ)       100;

ΔRП2  = 171,05 × 1,65 × (22 – 19)100 = + 8,5(тыс. руб.).

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение прибыли, приходящейся на одного работника,  на  11,9 тыс. руб. повлияли 2 фактора: капиталовооруженность труда и рентабельность оборота. Отрицательное влияние оказало уменьшение коэффициента оборачиваемости капитала.

Далее необходимо рассчитать влияние уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда на прибыль на одного работника по формуле

RППП = × ×

На изменение прибыли вышеназванные факторы повлияли следующим образом:

      доля выручки в стоимости выпущенной продукции

ΔRППП = ΔГВ × ДРПпл /100× RОБ. ПЛ / 100;

ΔRППП = + 15,8 × 0,933 × 0,19 = + 2,8(тыс. руб.);

      доля выручки в стоимости выпущенной продукции

ΔRППП = ГВФ × ΔДРП /100× RОБ. ПЛ / 100;

ΔRППП  = 315,8 × (- 0,037) × 0,19 =  - 2,3(тыс. руб.);

      рентабельность оборота

ΔRПППRОБ = ГВФ × ДРПФ × ΔRОБ. / 100;

ΔRПППRОБ = 315,8 × 0,896 × (+ 0,03) = + 8,5(тыс. руб.).

Таким образом, можно сказать, что наибольшее положительное влияние на увеличение прибыли оказало повышение рентабельности оборота на 3%. Необходимо также отметить роль возросшего удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции, за счет которого прибыль возросла на 2,8 тыс. руб., однако уменьшение удельного веса выручки в стоимости выпущенной продукции на 3,7%  оказал отрицательное влияние на изменение прибыли.

На предприятии принята форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения -  по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда (переменная часть) производится в размере – 100 % от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

                       выполнение объема производства по цеху в т.руб. – 20 %;

                       выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100 % - 65 %;

                       выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте – 15 %;

                       выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 % - 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

                       выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 % и менее не начисляется;

                       расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно;

                       сведения о выполнении показателей по объему производства (в т.руб.) по цеху предъявляется заместителю директора по производству и утвержденные генеральным директором;

Дополнительная оплата труда основным производственным рабочим производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Расчет заработной платы рабочих и служащих с повременной оплатой труда производится по результатам учета фактически проработанного рабочего времени, доплат за сверхурочные работы, причитающихся премий и других выплат.

Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию использования трудовых ресурсов

3.1. Оптимизация процесса мотивации персонала

в ЗAО «Спецмебель»

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления ЗАО «Спецмебель», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

    По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ЗАО «Спецмебель» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1.   низкая заработная плата;

2.  неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3.   не стабильное положение работника на предприятии;

4.   отсутствие перспективы.

    Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

   Во-первых, экономический аспект.

    Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1.  Денежные.

    В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность предприятия. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя  ущерба ни организации, ни самому работнику.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

                 хороший заработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время;

                 дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

                 устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию, выпускаемую предприятием;

                 предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;

                 обеспечить удобное рабочее место (т.е. физические условия труда);

                 вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудника от формирования привычки транжирить время попусту, и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока;

                 призы (награждают ценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников предприятия.

Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной предприятием стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ЗАО «Спецмебель», которой следовала или желает следовать предприятие.

В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, директор ЗАО «Спецмебель» просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностями. Для этой функции хорошо подходят менеджеры среднего звена. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей.

Разработка положения о премировании предусматривает ряд мер. В положении о премировании должно быть учтено следующее:

                 особенности показателей, за которые премируется персонал;

                 круг премируемых;

                 конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Классификация премирования:

1. в зависимости от категорий персонала:

                 премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

                 премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

2. в зависимости от времени выплаты:

                 по итогам работы за месяц;

                 по итогам работы за квартал;

                 по итогам работы за год;

3. в зависимости от периодичности выплат:

                 регулярное;

                 единоразовое;

                 в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

                 из фонда на оплату труда;

                 из фонда потребления индивидуального характера;

4. в зависимости от размера премии:

                 фиксированное;

                 в виде процента от какого-либо показателя.

1.                 Положения о премировании отдельных категорий персонала.

1.1. Положения о премировании за результаты по показателям работы сотрудников, специалистов и служащих структурных подразделений.

Основная направленность положения — увеличение эффективности работы  структурных подразделений, специалистов и служащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональными обязанностями этих структур, рабочих и специалистов.

1.2. Положение о премировании за производственные результаты по показателям работы работников.

2. Общие для всех категорий персонала положения.

2.1. Положение об установлении и начислении премий и выплаты вознаграждения за выслугу лет всем работникам предприятия.

2.2. Положение о премировании за общие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционно эту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.

2.3. Положение о премировании за выполнение особо важных производственных заданий. Премирование по этому положению является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого из прибыли, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

2.4. Положение о премировании по специальным системам премирования.

Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

Размеры премий (так же, как размер вознаграждений и надбавок) на одного работника устанавливают руководители с учетом мнения выборного профсоюзного органа данного предприятия, но не ниже, чем установлено в соответствующих случаях законодательными актами, с учетом имеющихся финансовых возможностей.

    Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования (далее по тексту ФМС), образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к ИТР, так и  к рабочим. Для создания ФМС необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМС;

2.Распределение ФМС по направлениям использования;

3.Распределение ФМС по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМС, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМС образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМС:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),                                                       

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМС за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМС за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,                                                                      

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМС от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМС может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМС был на уровне 10 % от фонда заработной платы.

Разработке положений о премировании работников из ФМС предшествует распределение ФМС по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМС по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 18);

Таблица 18

Текущее премирование                                                                 

После того, как ФМС определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2.  Неденежные.

    Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет предприятия.

    Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы     на     решение     экономических     проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

    Во-вторых, психологический аспект.

    То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. ЗАО « Спецмебель» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие предприятия, и это следует знать каждому работнику.

    Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

    Действиями руководителя могут быть:

                 личный пример;

                 индивидуальная и публичная похвала;

                 поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      

                 конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;

                 публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

                 улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

                 зачисление в резерв руководящих кадров;

                 продвижение по карьерной лестнице.

    В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1.  давать  им  такую работу,  которая  позволяла бы  общаться  в процессе трудовой деятельности;

2.   проводить с подчиненными периодические совещания;

3.  информировать о новшествах и делах ЗАО «Спецмебель»;

4.   стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они  не   наносят  предприятию  или   отдельному  человеку  реального ущерба.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.  предлагать более содержательную работу;

2.   высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3.   обязать дополнительными правами и полномочиями;

4.   обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ЗАО «Спецмебель».

На практике будет принята такая выплата, как:

                 К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на предприятие, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

3.2. Разработка системы  управления деловой карьерой  как фактор

стимулирования персонала

    Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ЗАО «Спецмебель»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

    Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

      Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

        Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной рост;

горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 19.

    Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

Таблица 19

Основные этапы карьеры

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.20

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели  системы управления карьерным процессом ЗАО «Спецмебель» могут включать:

 формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Таблица 20

Планирование карьеры

    Основными функциями системы управления карьерным процессом ЗАО «Спецмебель» соответственно целям будут:

 исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

 планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

 активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

 регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

 координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

 контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ЗАО «Спецмебель»  может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой  представлена на рис. 14.

Рис. 14. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ЗАО «Спецмебель»  должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам,  установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и  используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и  осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.2.1. Проведение аттестации главных специалистов

Во всех организациях страны вне зависимости от формы собственности и количества работающих с определенной периодичностью проходит аттестация руководителей и специалистов. Это кадровое мероприятие иногда вызывает обиду на действие аттестационных комиссий, которые, по мнению отдельных работников, недостаточно правильно оценили их знания и профессионализм, а иногда радость и удовлетворение по поводу открывшихся перед ними творческих перспектив, но чаще всего – бурное кипение страстей. Есть и другие примеры, когда аттестация готовилась и проводилась формально, тогда и до, и после ее проведения ничего не происходило, ничего не изменялось. Однако очевидно одно, сегодня, когда ситуация на рынке труда практически всех регионов республики очень напряженная, отношение администрации и соответственно кадровых служб к подготовке и качественному проведению аттестации работников коренным образом изменилось.

Учитывая, что аттестация персонала – является составной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии, рассмотрим более подробно данное мероприятие на основе накопленного опыта другими предприятиями республики.

Руководству ЗАО «Спецмебель» предлагается аттестовать всех главных специалистов и по оценочным показателям выявить все достоинства и недостатки, позволяющие определить квалифицированный уровень специалистов.

Директором  ЗАО «Спецмебель» создается аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия создается в количестве четырех человек. Чтобы избежать предвзятости, необходимо менять состав аттестационной комиссии.

На каждого работника, подлежащего аттестации составляется служебная аттестационная характеристика, которая отражает наиболее важные показатели, позволяющие сделать выводы о профессионально-деловых, личных качествах, а также результата творческой деятельности.

Работник, который подлежит аттестации, должен быть ознакомлен с характеристикой и другими материалами аттестации не менее чем за неделю до ее начала. Он имеет право представить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации.

Аттестационная комиссия проводит заседание в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие документы на аттестуемых работников.

Аттестация проводится с участием аттестуемого работника. В работе комиссии очень важно объективно, неформально подойти к оценке. А для этого необходимо выполнить два главных условия: тщательное изучение членами комиссии деловых и профессиональных качеств аттестуемого и качественная подготовка аттестационных документов.

Оценка и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого.

Решения аттестационной комиссии в отношении аттестуемых носят рекомендательный характер. Все документы после завершения аттестации передаются в кадровое подразделение для хранения в личном деле работника.

Таблица

Оценка эффективности работы

*Примечание.Условные обозначения: «+» - соответствует, «-» - не соответствует.

Поскольку весь производственный процесс организуют руководители и специалисты хозяйства, они же планируют производство и реализацию продукции, распоряжаются использованием материально-денежными и трудовыми ресурсами, осуществляют контроль за всеми этапами производства.

Результаты проведенной аттестации главных специалистов прилагаются.

В самостоятельном порядке оценены объективные показатели, включенные в перечень критериев при аттестации и были сделаны следующие выводы, которые отражены в таблице.

Таблица

Таблица выводов в результате проведения аттестации

главных специалистов

Эффективность применения на практике различных способов аттестации работников зависит от используемого метода. Сочетание некоторых из них позволит наиболее объективно дать оценку аттестуемому.

В данном случае предлагается после объективной проверки на соответствие требованиям использовать рейтинговую шкалу. Ее суть заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям по десяти бальной оценке. Результаты оценок представлены в таблице.

Таблица

Рейтинговая оценка главных специалистов

Шкала соответствия требованиям выглядит следующим образом:

30-25 баллов – соответствует занимаемой должности;

24-20 баллов – не полностью соответствует занимаемой должности;

19 баллов и ниже – не соответствует занимаемой должности.

Результаты рейтинговых оценок позволяют сделать следующие выводы: профессионально-деловыми качествами по десяти бальной оценке соответствуют четыре из семи главных специалистов. Положительным моментом является то, что у главных специалистов предприятия, такие критерии, как конкретные результаты трудовой деятельности, личный вклад, и инициативные дела соответствуют 10 баллам. Десяти бальную оценку по критерию личные качества работника, его авторитет и воздействие на социально-психологический климат получил лишь один работник.

В результате проведения аттестации, выявлено, что начальник отдела сбыта, главный механик и главный энергетик не полностью соответствуют занимаемой должности.

Выявленные недостатки при оценке эффективности работы главных специалистов ЗАО «Спецмебель» позволяют пересмотреть штатное расписание предприятия.

Так как важнейшим фактором, влияющим на эффективность производства, является уровень образования в сочетании со стажем работы, профессионально-деловыми и личными качествами, предлагается снизить тарифные разряды следующим специалистам:

1.      Главному механику– с 16 на 14;

2.      Начальник отдела сбыта – с 16 на 15;

3.      Главному энергетику – с 16 на 15.

В результате изменится фонд заработной платы по штатному расписанию.

Таблица

Штатное расписание ЗАО «Спецмебель»

Таблица

Штатное расписание РСУП «Родина» в результате проведения аттестации

Экономия фонда заработной платы по штатному расписанию составит:

                  Эфзп за месяц = ФЗПст –ФЗПн;                                                 

                 Эфзп за год =  Эфзп за месяц х 12;                                                  

где Эфзп за месяц, Эфзп за год – экономия фонда заработной платы, соответственно, за месяц, год; руб.

ФЗПст, ФЗПн – фонд заработной платы, соответственно, старый, новый; руб.

Эфзп за месяц = 157500 руб. – 156150 руб.= 1350 рублей;

Эфзп за год = 1350 руб. х 12 = 16200 рублей.

В результате проведения аттестации главных специалистов ЗАО «Спецмебель» необходимо было пересмотреть работу троих специалистов: главного механика, начальника отдела сбыта, главного энергетика. Каждому специалисту аттестационной комиссией выданы рекомендации, которые указывают на конкретные пути повышения результативности труда. И очень важно проконтролировать их выполнение работниками.

Таким образом, опыт проведения аттестации кадров имеет место для внедрения на предприятии. Это позволит выявить причины, по которым недополучено высококачественной продукции, перерасходовано материальных и денежных ресурсов. И быстрое реагирование на сложившуюся ситуацию, окажет положительный эффект на конечные результаты производства всего хозяйства в целом. Правомерность внедрения такого мероприятия основывается на том, что оно оказывает непосредственное влияние на организацию труда, а следовательно, и на его результаты.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является совершенствование управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

В первой части  дипломной работы были изложены теоретические основы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны. Они позволили понять, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и всего коллектива, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Анализ ЗАО «Спецмебель» показал, что система управления персоналом в ЗАО «Спецмебель» является не достаточно современной системой, есть проблемы по оценке персонала и информационной системы управления персоналом, что непременно приводит к ухудшений условий конкурентоспособности и не долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса, но реализовывая переход на более высокий уровень развития, руководство стремится к достижению  высокого творческого потенциала работников, создает условия для высокоэффективного и качественного труда.

Но также есть и положительное. Служба персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала. Специалисты службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии организации. Работа отдела управления персоналом имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа, в рамках второго – развитие организации.

Что касается стратегий управления персоналом ЗАО «Спецмебель», они связывают между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше сформулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Анализ системы оплаты труда и мотивации позволил прийти к выводу, что прогрессивным направлением в системе управления персоналом ЗАО «Спцмебель» является то, что работники поощряются только с помощью заработной платы.

В третьей части дипломного проекта предложены методы совершенствования системы управления персоналом. Они касаются в первую очередь проблемных вопросов, существующих в организации. Одним из таких вопросов в ЗАО «Спецмебель» является система аттестации персонала. Весь процесс аттестации подробно рассмотрен и проанализирован. Рассмотрен также и анализ использования результатов аттестации, который позволяет решить ряд проблем по повышению эффективности кадрового потенциала коллектива организации, что особенно актуально при рыночной экономике.

Как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом необходимо рассматривать и планирование трудовой карьеры. Общей его целью является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Экономическая эффективность дипломного проекта

В связи с отсутствием фактических данных о показателях доходов и расходов бюджета,  притока и оттока денежных средств на каждом этапе, расчет охарактеризованных выше видов эффективности не приводится.

Список использованной литературы

1.            Абрамова Т. Управление персоналом  // Муниципальная служба. 2000, №4, с.17-26

2.            Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1999. – 346с.

3.            Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие-М.:ИНФРА-М,2002-216 с.

4.            Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом:  Учебное пособие для экономических вузов- М.:ГЕЛАН,2001-411 с.

5.            Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416с.

6.            Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М: Юрист, 2001. – 496с.

7.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М: Гардарики, 1999. – 528с.

8.            Воронков А.Н. Система оценки и аттестации кадров // Управление персоналом 1999, №7, с.27-38

9.            Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент: Учебник- М.: Издательство РАГС,2000-568 с.

10.       Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. –М.: МНИИПУ, 2000. – 412с.

11.       Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации // Бизнес, 1999, №10-12, с.24-25

12.       Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 с.

13.       Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – М: Экзамен, 2000. – 576с.

14.       Кибанов А.Я., Захаров Д.К.. Формирование системы управления персоналом. –М.:ГАУ, 1999. – 368с.

15.       Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1995. – 192 с.

16.       Левин Б.А. Современные методы управления персоналом // Управление персоналом, 2000, №6, с.15-21

17.       Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда – М: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

18.       Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров – М: Инфра-М, 1999.- 360с.

19.       Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 2000. – 256 с.

20.       Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом, 2000, № 11, с.56-59

21.       Пугачев В.П.  Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект - Пресс. 1998. 279с.

22.       Рофе А.И. Организация и нормирование труда – М: МИК, 2001. – 368с.

23.       Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Изд-во «Новое знание», 2001 г.

24.       Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала.  Ростов н/Д.: Феникс, 1997. 480 с.

25.       Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2000. –250с.

26.       Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1998. –250 с.

27.       Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: «Питер», 2000. – 416с.

28.       Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 408 с.

29.       Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1999. – 412 с.

30.       Управление персоналом организации: учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 2000. – 368 с.

31.       Управление персоналом: Учеб./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

32.       Уткин Э.А. Совершенствование управления персоналом // Управление персоналом, 1999, №3, с.43-82

33.       Шекшня С. Управление персоналом современной компании // Право, 2000, №2, с.77-87

34.       Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1999.- 236с.

35.       Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:ИНФРА-М, 1998.  527 с.