Найм и отбор персонала

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом ЗАО приступают к привлечению кандидатов. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. Плюсом этого метода является большая вероятность того, что найдется подходящий сотрудник. Далее можно использовать рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала. Ну, и в последнюю очередь уже использовать источники СМИ и людей, проявляющих инициативу в поисках работы, так как недостатком данных методов является огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Следующий этап – сбор информации о кандидатах. Этот этап включает: первичное собеседование с менеджером по персоналу, заполнение анкеты, представление резюме, предъявление паспорта и трудовой книжки, рекомендации с предыдущего места работы.

Заполнение анкеты и резюме делается от руки. После этого анкета и резюме передаются графологу – специалист в учении, согласно которому существует устойчивая связь между почерком и индивидуальными особенностями личности. Анализируя почерк, специалисты используют знания физиологии, моторики и психологии. Мозг не даст солгать или скрыть что-либо, т.к. любое проявление внутреннего неблагополучия будет давать разного рода помехи в почерке: рука дрогнет, движение исказится, а иногда — возникнет невольное микродвижение, собьется скорость или нажим.

Предварительный отбор. По результатам сбора информации отсеиваются кандидаты, максимально не соответствующие ключевым требованиям работы.

Задача первичного отбора и оценки состоит в анализе списка кандидатов и в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. Для этого целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

Групповое собеседование. Должен проводить специалист службы управления персоналом. Собеседование проводится следующим образом: кандидаты располагаются за круглым столом или на стульях в круг. Собеседование должно проводится по сценарию:

Интерактивное общение, тема которого — собственно компания. Специалист службы управления персоналом рассказывает об организации, отвечает на вопросы, интересуется, что знают о компании кандидаты и почему хотят работать именно здесь. Затем людям рассказывают о позиции, на которую они претендуют и о психологических факторах работы.

Самопрезентация. Ведущий собеседования просит каждого кандидата за несколько минут аргументировать, почему на должность менеджера по рекламе нужно взять именно его или ее. Лучше на такую самопрезентацию пригласить директора отдала по обработке информации, который оценит ответы соискателей.

Ролевая игра. Например, группа делится на два лагеря: продавцов и покупателей. Люди должны продавать друг другу совершенно невообразимые вещи, а работник службы управления персоналом наблюдают и делают выводы, насколько человек подходит для работы.

Такого рода собеседования позволяют увидеть кандидатов в сравнении, а при групповом взаимодействии дают возможность проявиться некоторым качествам и особенностям поведения человека в группе, которые зачастую невозможно выявить во время индивидуального интервью. В результате собеседования сотрудник службы по управлению персоналом должен отметить людей, которые более успешно прошли данный этап отбора.

Групповое тестирование, которое позволит выявить уровень интеллекта, мотивационную направленность, самооценку, стиль межличностного поведения, характер, тип реагирования на стресс, защитные механизмы, ведущие потребности, фон настроения, уровень тревожности, уровень агрессивности, профессиональную направленность личности, сексуальную ориентацию, степень адаптированности индивида, наличие психических отклонений, выраженность лидерских черт, предрасположенность к алкоголизму, количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств, актуальное состояние, индивидуальный стиль переживания, отсутствие интереса к работе и многое другое.

По результатам данных методов сужается круг кандидатов, которые наиболее подходят для работы на должности менеджера по рекламе.

Следующим этапом отбора кандидатов является индивидуальное собеседование. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В нашем случае собеседование должен проводить непосредственно директор отдела по обработке информации. В ходе данного этапа выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Вопросы для собеседования необходимо подготовить заранее. К примеру, можно задать следующие вопросы:

• Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
• Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
• Что кандидат реально хочет в жизни?
• Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
• Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
• Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
• Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
• Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
• Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
• За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
• Планирует ли кандидат продолжать образование?
• Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
• Что является наиболее важным для кандидата в работе?
• Как кандидат представляет свое положение через пять лет?
• На какую заработную плату рассчитывает кандидат?
• Каковы слабые и сильные черты характера кандидата?

После всех удачно пройденных этапов, выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком 3 месяца, давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. 
Заключение

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества, которые могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.) К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д.

Хорошее выполнение работы по найму персонала являются впоследствии результатом снижения текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

В своей работе я рассмотрела понятия найма и отбора персонала, процедуру отбора и его методы, проанализировала системы найма и отбора персонала в организации, рассмотрела состав и структуру персонала в организации, и предложила мероприятия по совершенствованию процесса найма и отбора персонала в организацию, которые помогут снизить затраты и время на принятия нового в персонала в организацию, увеличить процент вероятности того, что новые сотрудники будут высококвалифицированными профессионалами своего дела. 
Список использованных источников:

1. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. – М.: Дело, 2001
3. В.А.Дятлов, В.В. Травин «Основы кадрового менеджмента»,
4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии: учебное пособие 2001
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебное пособие/СПб.: СПбУЭФ, 2004
6. Журнал «Директор по персоналу» 2007
7. Бердникова: «Найм персонала. Цена ошибки слишком велика», 2006