Набор и отбор персонала в работе менеджера

После того как  составлена программа, получены личные рекомендации и

рекомендации  от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как  будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и

манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования  показывают, что структурированные  интервью со

стандартизированными  и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

      
 
 
 
 
 
 

2. Технология набора  и отбора персонала

 

2.1. Набор кадров

 2.1.1. Кто занимается набором и его источники 

Когда человек  приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел

кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых

организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя

снабжают бланком  заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

     Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

-              обнародуйте все вакансии, открытые  для повышения или перевода,

примерно за неделю до начала набора со стороны

-              опубликуйте основные подходы  и критерии, по которым будет

проводиться отбор  на должность

-              распространите достаточное количество  бланков заявлений.

-              Проинформируйте всех заявителей  о дальнейших действиях в

случае принятия их на предлагаемую должность.

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

      
 
 

2.1.2. Методы набора 

При наборе персонала  извне могут использоваться: публикация объявлений,

организация ярмарки  вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

     Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются  для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются.». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

     Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют

Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

     Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

     2.1.3. Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.

Организация может  вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

                          КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где                         

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный  суммарный рейтинг качества выполняемой  работы набранными

работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент  новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее  число показателей, учтенных при  расчете.

      

2.2. Отбор кадров

 

2.2.1. Процесс отбора 

     Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового

отдела, решение  по отбору  персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

     Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

     Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени

может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

     Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

     Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

     Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают

принятие решения  по отбору. Тест – средство, которое  измеряет какой-либо

показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

     Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского

обследования  следующие:

-              в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций

необходимо знание физического состояния заявителя  на момент найма

-              необходимо предотвратить наем  переносчиков заразных болезней

-              необходимо определить, может ли  заявитель физически выполнять

предлагаемую  работу.

Работники отделов  кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

    

 

Коэф. отбора =

    

3. Оценка процесса  приема на работу  в ТОО «Омега» 

ТОО «Омега»  – торгово-закупочная фирма, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио- и видеотехники.

Я изучила процесс  приема на работу в ТОО «Омега» торгового персонала. Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Всё» и «РиО» с указанием телефона.

Далее секретарь  объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с директором. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию директору или нет.

Мнение руководителя предприятия субъективно, из беседы с ним я выяснила, что для него главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов,  декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Я считаю, что  торговля – это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, фирма и экономит на больничных, но  убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе фирме будет очень трудно выдерживать конкуренцию.