Мотивация

     К первой группе факторов относят внешние  по отношению к работе, которые  снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они  связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа. К  ним можно отнести такие факторы  как: нормальные условия труда, достаточная  заработная плата, политика фирмы и  администрации, межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

     Ко  второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

     Теория  мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. 

     Выводы  по содержательным теориям мотивации 

     Каждая  теория мотивации пытается найти  универсальный подход, применимый к  любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт  человеческой психики, доказывая ее неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследую выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

     Наиболее  подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними.

     Так например, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу, потребностью роста в теории Альдерфера и группе мотивационных потребностей Герцберга. Подобные параллели можно провести и между другими группами потребностей.

     В каждой теории есть ядро, которое позволяет  сделать некоторые выводы о механизме  мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным  лишь для определенной категории  людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе  развития. Эффективность знаний о  мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

     Применение  любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она  будет развертываться, но и внутренней среды, т.е. самого человека.

     Вот некоторые переменные, которые следует  детерминировать, прежде чем выбрать  конкретную теорию:

     Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру  личности работника.

1. реальные жизненные и производственные условия, которые обуславливают устойчивость или динамику доминирующих мотивов;
2. структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;
3. базисные характеристики личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и семейного циклов;
4. многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;
5. интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее притязаний и достижений;
6. качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;
7. ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

     Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических  выкладок. 

     1.3 Процессуальные теории мотивации 
 

     Процессуальные  теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий

     Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

     Ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

     результаты  — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда  — результатов (З-Р) — это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами. Так, например, коммивояжер  может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем  обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей  деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

     Ожидания  в отношении результатов —  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Продолжая приведенные  выше примеры, отметим, что при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный  специалист и получит продвижение  по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

     В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет  уверен, что 10 дополнительных звонков  в день действительно приведут к  увеличению объема продаж на 15%, то он может  и не звонить, если считает, что вероятность  адекватного вознаграждения за достигнутые  результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  и в этом случае будет слабой.

     Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания — это валентность  или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения. Поскольку у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

     Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

     Применимость теории ожиданий в практике управления. менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

     Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

     Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

     Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

     «Взаимоотношения  начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают  начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком  велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных  должна соответствовать ожиданиям  начальника. Мощное воздействие, оказываемое  ожиданиям одного человека на поведение  другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».