6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста  Альдерфера).

  7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

  а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

  б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

  8. информирование работников об экономических  и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

  Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

  Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

  4.  Формы и методы системы мотивации трудовой активности.

  Несмотря на сложность создания эффективной системы мотивации гамма ее форм и методов обширна.

  4.1. Виды мотивации.

  В зависимости от того    какие факторы воздействуют на человека различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

  Внутренняя мотивация - это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задачи, без вмешательства извне. Сталкиваясь  с задачей, человек сам порождает мотивы. Примером такой мотивации могут быть стремление к достижению, познанию, стремление к завершению работ, страх и т. д.

  Внешняя мотивация вызывается субъектом извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения.

  В действительности не существует четкого разграничения внутренней и внешней мотивации. Мотивы могут быть одновременно внутренними и внешними.

  Для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации.

  4.2. Формы системы мотивации.

  Сегодня, в период перехода к рынку, когда традиционные формы мотивации видоизменяются и дополняются новыми, более современными, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.

  Многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования выделяют в 4 группы:

  1. принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

  2. материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство.

  3. моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

  4. самоутверждение. Внутренние движущие силы побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

  Менеджер решает, какую форму мотивации будет целесообразно применить в данной ситуации и выбирает ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям.

  Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон [см. ист. 3, стр.359].

  Рассматривая шире все формы мотивации можно отметить следующие особенности.

  Поощрение - это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.

  Кроме того оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например - прогулов.

  Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная ассиметрия. Отрицательное может вызвать не только желательное, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительные - только желательные.

  Отсутствие подкрепления называется гашением. Любые действия работника игнорируются и таким  образом сами по себе затухают.

  Наконец, наказанием является прямое воздействие  с целью применения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.).

  Наказывается конкретный поступок и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводится в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.

  Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

  Кроме того менеджер должен учитывать следующие моменты:

  - моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

  - чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

  - если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

  - если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

  - когда потребности удовлетворены, активность падает.

  Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, столько форма, способ, режим подкрепления.

  Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и  конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

  4.3. Экономические и неэкономические методы мотивации и их формы.

Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника - это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

                             Ли Якокка

  [см. ист. 11, стр.131]

  В современной практике управления персоналом различают 2 метода мотивации трудовой активности трудящихся:

  1. экономические методы;

  2. неэкономические методы мотивации;

  суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать на  другом месте).

  Однако чисто экономический подход несостоятелен, в нем имеется ряд слабых мест. Человеком движет не только максимизация собственной прибыли, а стремление к благотворительности. Кроме того имеет место эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ и в частности денег; психология коллективных действий. Само поведение человека не является полностью рациональным и очень часто экономические стимулы  на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.

  С помощью применения только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта, поэтому применяются неэкономические стимулы.

  Неэкономические  мотивы мотивации делятся на организационные и моральные.

  Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессиональной карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены и обуславливают друг друга, а порой и просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.

  Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации персонала для каждой компании очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому чтобы дать универсальный ответ, какие методы наиболее целесообразно применять в данной организации, необходимо рассмотреть их основные формы и последствия их применения.

  Как уже отмечалось, основной формой экономической мотивации является заработная плата. Мотивирующим моментом считается ее величина и наличие в необходимых условиях премий. Премии являются составной частью системы материального  стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов (производительности, прибыли), эффективность использования оборудования (экономии ресурсов и высокого качества продукции. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

  Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка [см. ист. 3, стр.369].

  Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты, не учитываемый системой дифференциации должностных окладов.

  Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования бывает 2 видов:

  Акцентирующие;

  Нивелирующие.

  При акцентировании суммы премий растут быстрее результата, достигнутого работником, а при нивелировании - медленнее. Так, чтобы добиться высокой производительности труда, акцентируются передовики и нивелируются отстающие. Таким образом повышая свою производительность рабочий получает дополнительный доход. А в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня.

  Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных компаний трудно сопоставить свой вклад в результаты, а кроме того есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и "участие в убытках".

  Для руководителей применяют бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

  Участие в собственности также является одной из форм материального поощрения. Оно обеспечивается путем распространения акции среди работников. Они бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, увеличению производительности и других показателей.