Мотивация персонала на предприятии

  Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

        Поддерживающие факторы:

• деньги;
• условия;
• инструменты для работы;
• безопасность;
• надежность.

        Мотивирующие факторы:

• признание;
• рост;
• достижения;
• ответственность и полномочия.

  Если  обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

  Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

  Таким образом, прежде чем выстраивать  систему мотивации, имеет смысл  сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. 

  В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и эффективности  технология, позволяющая не только быстро выявить и оценить круг мотивационных проблем, но и определить их взаимозависимость и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые сигналы”, другие диагностические приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.

  По  мнению специалистов,⁸ опираясь на их представления и ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открывается” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.

  Не  секрет, что оценки ситуации и мотивационные  ожидания директора и руководителей среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, перечень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет оптимизировать мотивационную практику. 

  Подтверждением того, что менеджеры среднего звена оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных исследований. По мнению ученых⁹, строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

  Работа  по совершенствованию системы мотивации  не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания  если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

• Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
• Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;
• Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
• Отсутствие гибкости в оплате труда;
• Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;
• Оплата не по конечному результату;
• Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
• Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
• Деградация тарифной системы, применяемой в компании;
• Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
• Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
• Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;
• Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
• Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
• Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;
• Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;
• Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
• Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

  Очевидно, что проблемы в каждой организации  имеют свой контекст и причины  возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный подход к решению мотивационных проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

  Кроме того, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на украинские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

  Наша  страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

  В странах с развитыми рыночными  системами эти ориентиры можно  сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

  Но  Украина только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

  А сегодня украинский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на украинскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В Украине происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних украинских возможностей.

  Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно рассмотреть на примере  так называемой организационной  культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.

  Не  вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в украинской и западной фирмах - разные.

  Наведение элементарного порядка и трудовой дисциплины - это культурная база для успешного функционирования украинских фирм в современных условиях.

  Определим основные мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

  - любые действия должны быть  тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

  - людям важно испытывать радость  от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе  с людьми, чтобы их действия  были для кого-то конкретно важны;

  - каждый на своем рабочем месте  призван показать то, на что он способен;

  - любой человек стремится выразить  себя в труде, познать себя  в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

  - каждому работнику следует предоставить  возможность оценить свою значимость в коллективе;

  - в достижении цели, которую работник  сам себе определил или в  формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

  - хорошие работники имеют полное  право на материальное и моральное признание;

  - сотрудники должны иметь свободный,  беспрепятственный доступ ко  всей необходимой информации;

  - любые серьезные решения об  изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

  - самоконтроль: должен сопровождать  любые действия работника;

  - сотрудникам должна быть предоставлена  возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

  - всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из  сотрудников все, на что они способны;

  - сотрудникам важно постоянно  предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

   - каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

  Однако  в Украине в сложных социально-экономических условиях стараются создать свою собственную модель мотивации с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике. 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Как мы видим, в поисках идеальной  схемы для мотивации персонала  на предприятии опасно доверять как  собственному рациональному мышлению, так и классической науке. Значит ли это, что мотивация — просто красивое слово и не больше? Нет, и подтверждением тому служат разработки, которые ведут и применяют на практике сотни современных исследователей по всему миру.

  Например, если мы попробуем отвернуться от Запада и взглянуть на Восток, то увидим принципиально новый подход к мотивации персонала, внедряемый японцами. Крупнейшие предприятия Страны восходящего солнца, такие, как Sony или Toyota, давно практикуют методы мотивации, базирующиеся не на денежных или должностных поощрениях и наказаниях, а на глубинном анализе личностных проблем и способностей каждого работника. Эта «восточная» идеология менеджмента все больше и больше входит в моду в США, в Европе, а в последнее время и у нас. Возможно, интерес к нему вызван теми успехами, которых достигают японские корпорации.

  Считать одну методику, какой бы она ни была, единственно правильной нельзя. Но можно сказать вполне определенно, что в наше время, требующее новых  взглядов на старые вещи, разгадку проблем  мотивации следует искать именно в уникальности каждого отдельного человека, на что психологи, занимающиеся менеджментом, сегодня и направляют свои усилия.