Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника

    Однако  практически сделать это очень  сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности  у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

    Вознаграждение  играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим  вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

    Вознаграждение  может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и  внешним (повышение зарплаты, продвижение  по службе, повышение служебного статуса  и т.п.).

    Задача  руководства состоит в том, чтобы  определить, каким образом в каком  пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние  вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников.

    Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

    Этот  выбор осуществляется последовательно. Сначала происходит оценка и сравнение существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно тоже самое происходит с совокупностью интересов индивида.

5. Практика  и приемы мотивации  и стимулирования труда в России и в зарубежных странах.

    Существуют  различные проблемы определения  факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.

    В основе подсистемы стимулирования лежат  следующие принципы:

• системность;
• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;
• учет национальных особенностей.

    Политика  международной фирмы в сфере  УЧР во многом опирается па универсальный  подход к управлению персоналом в  развитых странах.

    Однако  западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное  положение между этими крайностями  занимает так называемое «европейское»  управление.17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

      Формы стимулирования персонала  делятся на 4 группы 

    1. Основное материальное вознаграждение  рассматривается как базисное  для любой страны и условий  работы. Оклад (жалованье или ставка  заработной платы) составляет, как  правило, от 40 до 70% общего размера  вознаграждения работника международной  фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты,  премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы)  — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие  в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников

    2. Компенсации — специфический  набор инструментов стимулирования  работников в международной фирме  (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы  вознаграждения в «домашней»  среде от международной,  Фирмы  компенсируют работнику реальные  и предполагаемые затраты, связанные  с перемещениями (транспорт, наем  помещений, питание), а также предоставляют  социальные выплаты и льготы (по  обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

    3. Нематериальное стимулирование  представляет собой классические  формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения,  новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы  общего и специального обучения.

    4. Смешанное стимулирование использует  комбинированные (материальные и  нематериальные) формы и поэтому  является необходимым дополнением  к основному стимулированию и  компенсациям/Разнообразные приемы  побуждения работников (призы, подарки,  пенсионные и страховые программы)  направлены на укрепление лояльности  работников в настоящем и увеличение  продолжительности их активной  работы в будущем.

      Формирование оптимального комплекса  средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

    Практика  оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

    Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит  от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

    Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный  набор благ. Эти блага могут  относиться к материальному, нематериальному  или смешанному стимулированию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список  использованной литературы:

1. Управление персоналом организации. Под ред. проф. П.Э. Шлендера. Уч. пособие.  Москва, 2010г.
2. Управление персоналом. Иванова-Швец, Корсакова, Тарасова. Уч-метод. компл._ЕАОИ, 2008г.
3. Управление персоналом предприятия. Маслова В.М. Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2007
4. Управление персоналом в современных организациях. Джеральд Коул, 2004 г.