Мотивация и контроль на предприятии

  2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления).

  3. Планирование проверки:

  – объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

  – проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

  – субъекты контроля (внутренние или  внешние органы контроля);

  – методы контроля;

  – объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

  – сроки и продолжительность проверок;

  – последовательность, методики и допуски  проверок.

  Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

  Выделяют  три основных вида управленческого  контроля:

  1) предварительный; 

  2) текущий (оперативный);

  3) заключительный.

  Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

  Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

  Заключительный  контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель –  получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

  В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

  Вся совокупность проблем может быть представлена в виде Дискретной Синтаксисационной Сети (ДСС). Такая Сеть может отражать огромное количество проблем, имеющих место в организации.  
 
 
 

Пример  ДСС

 
 

  Разумеется, приведённая мною схема является очень примитивной по сравнению с той, которая может быть построена по действующей организации.

  Если начать разбираться в причинах появления  внутри организации такого количества проблемных ситуаций, то начинать надо с нижестоящих уровней управления.

  Существуют  так же проблемы по времени:

1. Оперативные
2. Перспективные
3. Стратегические

  Стратегическое  управление – это распознавание  и решение стратегических проблемных ситуаций. Разработка проектов по заказу руководства предприятия для  создания возможности достичь стратегического  целевого состояния.

  Стратегические проблемы трёх классов требуют стратегического планирования, координации и организации.

  Разумеется, каждая проблема должна иметь стратегическое её разрешение. Создаётся комплексная стратегия предприятия. При этом, комплексная стратегия делится на разделы:

• Товарно-рыночные
• Ресурсно-рыночные
• Технологические
• Финансово-инвестиционные
• Интеграционные
• Социальные
• Управленческие
• Когнитивные – стратегии управления знаниями.

  Нужно отметить, что стратегия управления знаниями основана на пересмотре того, что является результатом деятельности различных организаций.

  При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос  полученных сведений на моделируемую систему. Хотелось бы отметить, что для меня приоритетной трактовкой данного понятия является трактовка профессора Кукора Бориса Леонидовича: «Моделирование- способ познания мира». Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

  Модель  в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами. 

  Пример  словесной модели. Обсудим необходимость учета эффекта лояльности при управлении организацией в современных условиях. Под лояльностью понимается честное, добросовестное отношение к чему-либо или к кому-либо. Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Джошуа Ройс. Он является автором книги “Философия лояльности”, где впервые научно определено понятие “лояльность”.  

  В рамках предлагаемой словесной модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Каждый раз за словом “лояльность” понимается что-то свое: 
- приверженность (с точки зрения покупателей), 
- добросовестность (с точки зрения сотрудников), 
- взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов). 

  Но  несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать невиданных высот в развитии. 

  Необходимо  четко понимать, что менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего  обращен на людей. В первую очередь здесь рассматриваются именно люди и их роль в бизнесе. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития. Лишь во вторую очередь менеджмент, основанный на лояльности, обобщает людей в более абстрактные категории и управляет техническими процессами. 

  Как показывает практика, люди всегда оказываются  более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы “делать деньги”. Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях. 

  Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Еще в начале ХХ в. Генри Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли, ... иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли ... значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию».  

  Основа  рассматриваемой модели лояльности–  не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, называют силами лояльности. Критерий успешности – возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность. 

  Как причина лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес систему примерно следующим образом: 

  1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные  покупатели охватывают весь спектр  деятельности компании, создавая  о ней хорошее общественное  мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост. 

  2. Долгосрочный рост позволяет  фирме привлекать и сохранять  лучших сотрудников. Постоянное  поддержание целевого количества  покупателей увеличивает лояльность  сотрудников, давая им чувство  гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.  

  3. Лояльные сотрудники в долгосрочном  периоде учатся снижать издержки  и повышать качество работы (эффект  научения). Организация может использовать  эту дополнительную продуктивность  для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность. 

  4. Такая спираль продуктивности  дает такое преимущество в  издержках, которое очень сложно  скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению “правильных” инвесторов.  

  5. Лояльные инвесторы ведут себя  как партнеры. Они стабилизируют  систему, снижают издержки по  поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные  потоки будут вложены обратно  в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал. 

  Обсудим еще раз основные идеи модели лояльности. Всем известно, что покупатели - активы любой организации, и для достижения успеха ей необходимо управлять ими  также эффективно, как и другими активами. Но для этого нужно быть в состоянии сегментировать покупателей, предсказывать их поведение, а также жизненный цикл их денежных потоков.  

  В основе большинства провалов лежит  общепринятый бизнес-язык организации - бухгалтерский учет, который в настоящий момент ограничивает возможности формирования лояльности. Бухгалтеры не в состоянии провести черту между выручкой, полученной от вновь пришедших покупателей, и выручкой, полученной от постоянных, лояльных покупателей. Это происходит потому, что они не знают, а точнее, их не заботит тот факт, что обслуживание нового покупателя оказывается более дорогим, нежели обслуживание постоянного покупателя. Хуже того, в большинстве организаций бухгалтеры считают вложения в привлечение покупателей краткосрочными. И это вместо того, чтобы относить их на специальный счет покупателя и амортизировать в течение всего времени отношений с ним.  

  Итак, как же сформировать портфель лояльных покупателей? Существует два варианта действий. Первый - увеличение списка покупателей. Организация постоянно добавляет новых покупателей к началу списка, но ее старые покупатели также постоянно вымываются снизу из этого списка. Получается эффект дырявой корзины. Чем больше в ней дыра, тем тяжелее ее наполнить и сохранять наполненной. Второй - заключен в эффекте прибыли от каждого покупателя. В большинстве организаций прибыль, которую приносит каждый покупатель, растет, пока он остается ее клиентом. Другими словами, для организации невыгодно терять постоянных покупателей, даже заменяя их новыми. Получается ситуация, когда “за одного битого двух небитых дают”. 

  При подборе покупателей необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных покупателей. Это помогает определить, сможет ли организация  сделать покупателя лояльным: 

  1. Некоторые покупатели изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как организация с ними работает. Они просто лояльны по природе своей. Они предпочитают более стабильные и длительные отношения.