Морально-психологическая атмосфера в коллективе и её влияние на эффективность работы

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. (Таблица 2)

Таблица 2. «Характеристика демократического стиля руководства»

Достоинства	Срабатывает при:
стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей успешнее решает инновационные, нестандартные задачи эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда включать психологические механизмы трудовой мотивации удовлетворенность исполнителей своим трудом создание благоприятного психологического климата в коллективе	стабильном, устоявшемся коллективе; высокой квалификации работников; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве); не экстремальных производственных условиях; возможности осуществления весомых материальных затрат.

Источник: Парыгин Б.Д. – «Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения» / Под ред. Ядова В.А., Издательство «Наука».2010г.С.62

3. Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Либеральный (или попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь). С другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворенны своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться. Для либерального стиля руководства характерны следующие особенности: уход от принятия стратегически важных решений; предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком; незначительный контроль подчиненных; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к персоналу. Следует отметить, что данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя.

Решающую роль в формировании стиля руководства занимает индивидуальная, управленческая концепция руководителя, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу»:

«Организатор» - высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям;

 «Либерал» - максимум внимания  к людям, минимум внимания к  работе;

 «Манипулятор» - умеренное внимание  к работе и к людям (поиск  компромиссов);

«Пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям;

«Диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям;

«Бюрократ» - направленность на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы);

«Карьерист» - повышенная направленность на собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела и людей).[4,C.131]

При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой, создавая или провоцируя конфликты своим поведением.

2.3. Влияние конфликтов в коллективе на морально-психологический климат.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность, агрессивное поведение руководителя, отсутствие таких показателей, как сплоченность, доверие и взаимопонимание в группе приводят к конфликтам, которые  сказываются на психологическом климате группы.

Конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами, конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды и при этом старается помешать сделать другой стороне то же самое.

Конфликты делятся на следующие типы в зависимости от:

• Вовлеченных в него субъектов:

— внутри-личностные – возникают, когда человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы;

— межличностные – проявляются в виде борьбы людей за распределение ресурсов, статусов и места иерархии;

— межгрупповые – возникают между формальными и неформальными группами;

— между отдельным человеком и группой – возникает, когда нормы группы не соблюдаются личностью.

• Явности:

— Скрытые – участники держат его от посторонних глаз;

— Открытые – которые находятся под контролем руководства.

• Организационных уровней:

— Горизонтальные – конфликты между отдельными направлениями деятельности;

— Вертикальные – конфликты между различными уровнями иерархии.

• Сферы возникновения:

— Деловые – связанные с официальной деятельностью человека;

—Личностные – затрагивающие его неофициальные отношения.

К психологическим особенностям трудового коллектива, оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем.[9,C.138]

Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. [7,C.282]

Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере – предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

Если же конфликт все-таки возник – необходимо его устранить, и для этого существуют следующие методы его разрешения (Таблица 3)

Таблица 3. «Методы разрешения конфликтов»

Структурные методы:	Межличностные методы:
Разъяснение требований к   работе Использование координационных механизмов Установление общефирменных комплексных целей Использование системы   вознаграждений	Уклонение – уход от конфликта Сглаживание – стремление к солидарности Принуждение – попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой Компромисс – принятие точки зрения др. стороны до определенной степени Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с др. точками зрения.

Источник: Мансуров Н.С. – «Морально-психологический климат и его изучение» М., 2008г. С.76

Источник: Мансуров Н.С. – «Морально-психологический климат и его изучение» М., 2008г. С.76

Оптимальным вариантом разрешения конфликта является решение проблемы, которое не приведет к дальнейшим спорам, и будет удовлетворять интересы всех конфликтных сторон. Для осуществления этого метода существует  следующая методика:

1. Определить проблему по целям участников конфликта;

2. Определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. Создать атмосферу доверия и обмена информацией;

5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя внимание, симпатию и сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Важно помнить, что конфликт способствует обострению морально-психологической обстановки в коллективе, что приводит к снижению производительности труда, но при правильном его разрешении работа коллектива возобновляется и возможны также положительные его последствия:

• В результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы;

• Стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущем;

• Конфликт может уменьшить синдром покорности к руководителю;

• Может расшириться набор вариантов решения проблемы;

• Подчиненные через конфликт могут проработать возможные проблемы еще до того, как они возникнут.[9,C.152]

Влияние конфликта, как выяснилось, не столь губительно для психологического климата, а напротив, может оказывать на него положительное воздействие.  Однако не редко существуют случаи, когда конфликт представляется оружием разрушения на климат коллектива, а в целом – на производительность предприятия.

Таким образом, для создания более оптимального морально-психологического климата в коллективе руководителю следует следить за тем, чтобы в коллективе между сотрудниками не создавалось каких-либо серьёзных конфликтов, даже несмотря на то, что возможны и положительные последствия после их разрешения, но отрицательное влияние конфликтов на психологическое состояние работников, а следовательно и на производительность их труда в целом может быть гораздо серьёзнее. 
Заключение.

Сегодняшние требования времени заставляют направить основу концепции управления персоналом организации на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организациями. Одним из важнейших условий обеспечения высокой эффективности научной организации труда является соблюдение принципов управления персоналом: разделение труда, обеспечение специализации функций,  полномочия и ответственность, дисциплина,  единоначалие,  единство направления, подчинение частного интереса общему,  вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места,  инициатива, корпоративный дух. Эти принципы, разработанные А. Файолем в 1923 году,  являются актуальными и по сей день.