Модели решения в процессе управления

3.2. Модели принятия решения 

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решения.

        «я»          Восприятие и интерпретация решения                 «мы» 

   Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. В этом случае оценочные критерии обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

          Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом удовлетворенность трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

     Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит единичный характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение  в чью-либо пользу. В данном случае решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.  

                                           Заключение 

    Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы - ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько . Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности "оптимальное" решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход.

    Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

    1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

    2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

    3.Сомневайтесь. Эдисон раскрыл загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

    10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие 
повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во 
взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, 
которое удовлетворило бы всех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М., 2005
2. Методическая разработка к проведению деловой беседы
3. Ушкова Л.И. Маркетинговый анализ деятельности предприятий М..

2006

4. Уткин Э.А. Рекламное дело М., 2005
5. Форма №2 (новая ф.) по состоянию личного листка

6. В.Г.Шипунов. Е.Н.Кишкель. Основы управленческой деятельности. М,. Практические задания по:

1. планировке рабочего места
2. анализу рабочего времени,
3. этические нормы ведения телефонных разговор

    8. Джон Ньюстром, Эд. Сканнел "Деловые игры и современный бизнес" 
М., 2005

9. Уткин Э.А. Менеджмент М, 2005 
Ю.Глухов В.В. Менеджмент, С-П, 2006

11. Экономика предприятия под ред. Сафроыова Н.А.. М, 2005

12.Сирополис Н.К. Управление малым бизнесом - М.: Дело, 2005 -

672с

13. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом - М.: Финансы и статистика, 2005 - 160с.

14. Н.Малые предприятия: организация, экономика, учет, налоги / под ред. Горфинкеля В.Я. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2006 - 357с.

15. Сабден О.С, ТоксановаА.Н. Управление малым предпринимательством - Астана: Ел орда, 2005 - 308с.

16. Менеджмент в малом предпринимательстве - М.: - 2006-72с.

17. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. -Персонал.-2002.-№ 5.

 18. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур. Маркетинг.- 2001.-№ 1. - С. 88-101.

 19.Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала). Персонал-МР1КС.-2002.-№ 2.

 20.Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

21. О.С. Виханский, А.И. Наумов – Менеджмент // Экономист 2007