Модели решения в процессе управления

    В зависимости от организации объекта исследования и методов проведения различают внешний и внутренний анализ.

    Внешний анализ позволяет оценить взаимоотношения предприятия с государством и другими внешними пользователями (кредиторами, поставщиками, покупателями, налоговые службы). Они изучают деятельность организации исходя из своих интересов и как правило используют данные внешней финансовой отчетности. Поэтому внешний анализ часто называют финансовым. Однако изучение только публичной отчетности не всегда позволяет объективно оценить конечные результаты работы организации и при использовании другой информации финансовый анализ может быть значительно глубже внешнего. Особенности внешнего анализа: разнообразие целей и интересов субъектов анализа, использование публичной отчетности, наличие типовых методик анализа, открытость результатов анализа, ограниченность информации.

    Внутренний анализ проводится в целях использования его результатов для управления предприятием в интересах собственников и руководства.

Информационной базой внутреннего анализа является вся система информации и деятельности предприятия, в т.ч. технические характеристики, нормативная и плановая информация, данные управленческого и финансового анализа, внешняя и внутренняя отчетность, все учетная информация, результаты совещаний, проверок, опросы специалистов и т.д. Полнота информационной базы внутреннего анализа позволяет объективно оценивать эффективность всей хозяйственной деятельности организации и использования производственных ресурсов. Это дает возможность отрегулировать внутрихозяйственные связи организации, и поэтому внутренний анализ часто называют управленческим. Особенностями управленческого анализа является ориентация его на цели и интересы руководства предприятия. Отсутствие регламентации анализа со стороны государственных органов, использование всех источников информации при проведении внутреннего анализа, в т.ч. информации, представляющей собой коммерческую тайну. Полная закрытость результатов анализа в целях коммерческой тайны. Интеграция учета анализа планирования и принятия решений.

Внутренний анализ подразделяется на следующие виды:

1) по содержанию процесса управления на:

• перспективный (прогнозный)
• текущий
• оперативный

    Перспективный (прогнозный) анализ предполагает изучение процессов хозяйственной деятельности с позиции будущего, т.е. в каждом хозяйственном процессе определяются наиболее устойчивые, перспективные элементы, которые могут стать решающими в будущем. Этот вид анализа не дает полного учета всех факторов, определяющих развитие конкретного показателя, но позволяет определить перспективу на будущее

    Текущий (ретроспективный) анализ предполагает изучение показателей за определенный отчетный период в целях выявления негативных и позитивных моментов деятельности предприятия и устранения их в будущем. Недостатком текущего анализа считается то, что выявленные возможности, свидетельствуют об упущенных возможностях, реализовать которые можно только в будущем периоде. Результаты текущего анализа считаются наиболее объективными, т.к. в процессе его проведения используется отчетная, проверенная информация.

    Оперативный анализ предполагают изучение показателей за достаточно короткий промежуток времени (смену, рабочий день, неделю, декаду и т.д. до месяца). Использование этого анализа позволяет принять оперативные меры по выявленным недостаткам, но он проводится на основе данных первичного учета, т.е. на основе недостаточно проверенных показателей, поэтому его результаты не всегда бывают объективными.

2) по содержанию и полноте изучаемых вопросов анализ делится:

• полный
• локальный (определенного звена)
• тематический (определенных показателей)

    Локальный анализ предполагает изучение деятельности отдельны структурных звеньев организации.

    Тематический анализ предполагает изучение показателей деятельности организации по конкретным направлениям.

3)       по способам изучения (методам) объекта анализа:

• комплексный
• сравнительный
• сплошной
• выборочный
• факторный

    Комплексный анализ предполагает изучение показателей деятельности организации в комплексе, как единая система, с определением интегрального показателя, учитывающего взаимосвязь и взаимообусловленность факторов формирующих показатели.

    Сравнительный анализ предполагает изучение показателей деятельности организации, в сравнении с нормативами, со средними отраслевыми показателями, с показателями организаций находящихся в аналогичных условиях с показателями прошлого периода и т.п.

    Факторный анализ предполагает изучение показателей через формирующие его факторы и расчет влияния каждого фактора на изменение изучаемого показателя. 

2.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям. 

Несколько правил проведения совещаний:

    - руководитель опрашивает каждого участника относительно обсуждаемых проблем;

• проблема заносится в общий список и нумеруется;
• список вывешивается на видном месте;
• все высказываются беспрепятственно и свободно;
• если процесс проходит малоактивно, лучше перенести его на другой день.

Круговая система проведения заседания:

- выделяются подгруппы по три-четыре человека;

• каждый записывает две-три идеи на карточке;
• происходит обмен карточками;
• каждый дополняет и развивает идеи других;
• после трех-четырехкратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;
• все отчитываются о работе в подгруппах.

Определение приоритетов:

- каждому дается пять голосов;

• он может отдать все голоса за одну идею или по одному за каждую, или как-то иначе по своему усмотрению;
• идеи зачитываются под своими номерами;
• члены группы голосуют поднятием рук;
• число показанных пальцев на руке указывает на количество голосов;
• голоса подсчитываются;
• проверяется, соответствует ли общее количество голосов заданному числу;
• проводится второй тур - рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;
• процесс повторяется несколько раз;

• в итоге выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший приоритет.

    Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.

    Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

    иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

    быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

    иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

    быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

    быть правомочными, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

    быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

    быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

    быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

    обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям. 

3. Принятие решений  

3.1 Общее понятие 

  Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникация – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

   Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблема, цель, альтернатива решение как ее выбор. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

   В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а чаще всего подразделения или организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

  

 
 
 
 
 

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• основа для выполнения всех других функций управления.

    То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений  - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом , приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.